Откровения рекламного агента

Однажды во время десятичасового путешествия поездом я прочитал рекламные объявления в трех журналах. Большинство из них были составлены с нарушением элементарных принципов, открытых давным-давно и изложенных в книге «Откровения рекламного агента». Копирайтеры и арт-директора, создавшие эти рекламные объявления, — безграмотные дилетанты.

Почему эти люди не смогли использовать уже имеющийся опыт составления рекламных объявлений? Неужели рекламный бизнес не привлекает любознательных, умных специалистов? Неужели научный подход к созданию рекламы выше понимания этих людей? Может быть, они боятся, что большие познания потребуют от них высокой дисциплинированности или обнаружат их некомпетентность?





Мое завещание


Я начал свою карьеру исследователя вместе с великим доктором Гэллапом в Принстоне. Тогда я и стал заниматься рекламой. Насколько мне известно, я единственный крупный «креативный» специалист в сфере рекламы, который начал свою профессиональную деятельность как исследователь. Поэтому я рассматриваю творческую функцию с точки зрения объективного исследователя. Вот некоторые уроки, которые мне удалось извлечь из своего опыта.

1. Создание успешной рекламы — это ремесло, которое в определенной степени опирается на вдохновение, но по существу требует определенных навыков и тяжелого труда. Если у вас есть хотя бы капля таланта и вы знаете, какие приемы маркетинга срабатывают непосредственно в местах продажи товаров, вы много достигнете.

2. Искушение развлекать публику, а не продавать товар, заразительно.

3. Различие между двумя рекламными объявлениями, выраженное в объеме продаж, может достигать соотношения 19:1.

4. Перед тем как писать текст рекламного объявления, нужно сначала изучить сам продукт.

5. Ключ к успеху в том, чтобы пообещать потребителю выгоду, такую, как еще более изысканный вкус, еще более качественная стирка, еще больше миль пробега на литр бензина, еще более привлекательный цвет лица.

6. Функция рекламы не в том, чтобы склонить потребителей один раз попробовать товар, а в том, чтобы убедить их использовать этот товар многократно, отдавая ему предпочтение перед другими товарами той же категории, которыми он пользовался раньше. (Благодарю за эту идею Эндрю Эренберга.)

7. Что оправдывает себя в одной стране, почти всегда оправдывает себя и в других странах.

8. Редакторы журналов имеют больше навыков коммуникации, чем рекламщики. Берите на вооружение их методы.

9. Рекламные кампании в большинстве своем слишком сложны. Их создатели ставят перед собой ряд целей и пытаются совместить весьма отличные точки зрения многих специалистов, участвующих в разработке рекламной кампании. Пытаясь охватить слишком многие аспекты, они получают нулевой результат. Их реклама выглядит как фрагмент заседания комитета.

10. Не позволяйте мужчинам составлять рекламные тексты для товаров, покупаемых женщинами.

11. Эффективная рекламная кампания может функционировать на протяжении многих лет, не теряя своей способности продавать товар. Моя реклама рубашек Hathaway, главный атрибут героя которой — черная повязка на глаз, действовала на протяжении двадцати одного года. Моя реклама мыла Dove работает уже тридцать один год, и это мыло пользуется огромным спросом.

Тот, кто однажды был торговым агентом, останется им навсегда.

Дэвид Огилви 1988 г.





Автобиография




В детстве я жил в доме Льюиса Кэрролла, в Гилфорде. Мой отец, которого я боготворил, был шотландским горцем. Разговаривал он на гаэльском языке. Он был классическим ученым и непримиримым агностиком. Однажды отец обнаружил, что я втайне начал ходить в церковь.

«Дорогой мой сын, как ты можешь принимать на веру всю эту бессмыслицу? Это хорошо для прислуги, но не для образованных людей. Тебе не нужно быть христианином, чтобы вести себя как джентльмен!»

Моя мать была красивой и эксцентричной ирландкой. Она лишила меня наследства на том основании, что я, по ее мнению, мог заработать больше денег, чем заслуживал, без какой бы то ни было помощи с ее стороны. Я не мог с ней не согласиться.

В возрасте девяти лет меня отправили в аристократический пансион Dotheboys Hall в Истборне. Директор пансиона писал обо мне: «Он, бесспорно, обладает незаурядным умом, склонен спорить с учителями и всегда пытается убедить их в том, что прав он, а не учебники. Однако это еще одно подтверждение его незаурядности». Когда я высказал предположение, что Наполеон, возможно, был голландцем, поскольку его брат был королем Голландии, жена директора отправила меня спать без ужина. Во время репетиции спектакля «Комедия ошибок»[2], в котором я должен был играть роль настоятельницы монастыря, я продекламировал свой вступительный монолог тоном, который ей не понравился, — за что она, ухватив меня за щеку, с силой швырнула на пол.

В возрасте тринадцати лет я поступил в школу Fettes — шотландскую школу, спартанские порядки в которой ввел в свое время мой двоюродный дед, лорд-судья генерал Инглис, величайший защитник Шотландии всех времен. В этой знаменитой школе у меня появились друзья: Йэн Маклеод, Найол Макферсон, Нокс Каннингем, а также некоторые другие будущие члены парламента. Из всех школьных учителей мне запомнился, прежде всего, Генри Хавергал (он пробудил во мне желание играть на контрабасе) и Уолтер Селлар, который написал книгу «1066 and All That» в тот период, когда преподавал нам историю.

В Оксфорде я учился плохо. Кит Фейлинг, преподаватель истории, предоставил мне стипендию в колледже церкви Христа Оксфордского университета, где мне посчастливилось учиться у таких людей, как Патрик Гордон Уокер, Рой Харрод, А. С. Рассел, а также у других преподавателей. Однако я был всецело поглощен собственными мыслями, и вскоре, как того и следовало ожидать, меня исключили из колледжа.

Это было в 1931 году, во время Великой депрессии. На протяжении следующих семнадцати лет, в то время как мои друзья становились врачами, юристами, государственными служащими и политиками, я бродил по миру, не зная, чего я хочу. Я был поваром в одном из парижских ресторанов, коммивояжером, работником социальной службы в трущобах в Эдинбурге, а также помогал доктору Гэллапу в исследованиях, которые он проводил в сфере киноиндустрии; кроме того, я был помощником сэра Вильяма Стефенсона в разведывательной службе British Security Coordination и, наконец, фермером в Пенсильвании.

В юношеские годы моим героем был Ллойд Джордж, поэтому я хотел стать премьер-министром, когда вырасту. Вместо этого я стал рекламным агентом на Мэдисон-авеню; в настоящее время совокупный доход моих девятнадцати клиентов превышает доход правительства Ее Величества.

Макс Бирбом однажды сказал С. Н. Берману: «Если бы я был очень богат, то развернул бы крупную рекламную кампанию во всех ведущих газетах. В рекламных объявлениях была бы всего одна фраза, напечатанная крупными буквами, — случайно услышанные мною слова, которыми муж убеждал свою жену: „Дорогая, в этом мире нет ничего, что стоило бы покупать“.»

Мой подход прямо противоположен этой точке зрения. У меня возникает желание покупать практически все товары, рекламу которых я видел. Мой отец в свое время говорил о том или ином товаре, что «о нем очень хорошо отзывались в рекламе». Я провел всю свою жизнь, хорошо отзываясь о товарах в рекламе, и я надеюсь, что вы будете покупать товары с таким же удовольствием, с каким я создавал рекламу.

Я написал книгу от первого лица и тем самым пошел против норм поведения, принятых в современном американском обществе. Но я считаю, что было бы нечестно говорить мы, признавая свои грехи и описывая события своей жизни.

Дэвид Огилви Ипсвич, Массачусетс






Глава 1

Как управлять рекламным агентством




Управление рекламным агентством практически ничем не отличается от управления любой другой творческой организацией — исследовательской лабораторией, журналом, архитектурной мастерской, большой кухней.

Тридцать лет назад я работал поваром в ресторане отеля Majestic в Париже. Генри Соль из отеля Pavillon как-то сказал мне, что это была, по всей видимости, лучшая из всех когда-либо существовавших кухонь.

В нашей бригаде было тридцать семь поваров. Мы работали, как дервиши, по шестьдесят три часа в неделю (в отеле не было профсоюза). С утра до ночи мы потели, кричали, ругались и готовили пищу. Мы все, без исключения, трудились, вдохновленные одним желанием — приготовить блюдо лучше, чем это делал кто-либо раньше. Сила духа любого из нас сделала бы честь даже морскому пехотинцу.

Я всегда верил в то, что если я смог понять, как месье Питар, шеф-повар, поддерживал среди поваров и их подручных такой высокий, «раскаленный добела» моральный дух, то сумею применить его стиль руководства и для управления своим рекламным агентством.

В первую очередь необходимо отметить, что месье Питар был самым лучшим поваром во всей бригаде, и мы знали это. Ему приходилось проводить большую часть своего времени за письменным столом, составляя меню, проверяя счета и оформляя заказы на поставку продуктов. Тем не менее один раз в неделю он обязательно выходил из своего кабинета (который был расположен посередине кухни и отделен от нее стеклянными перегородками), чтобы самостоятельно приготовить какое-то блюдо. Мы всегда собирались вокруг него толпой, чтобы посмотреть, как он это делает, искренне изумляясь его виртуозностью. Работать на такого первоклассного мастера — это вдохновляло!

(Следуя примеру шефа Питара, я до сих пор время от времени сам составляю рекламные объявления, чтобы напомнить своей команде креативщиков, что еще не утратил своего мастерства.)

Месье Питар руководил персоналом кухни, не выпуская из рук металлический прут, и все мы его ужасно боялись. Он восседал в своей стеклянной клетке — важная персона, высший символ власти. Когда, выполняя свою работу, я допускал ошибку, то непременно смотрел, не сверлит ли меня его пронзительный взгляд.

Повара, как и креативщики, работают в жестких условиях и склонны к повышенной раздражительности. Сомневаюсь, чтобы более благоразумный босс мог предотвратить наши ссоры, которые порой доходили до рукоприкладства. Месье Бургено, наш chef saucier (повар, ответственный за приготовление соусов), говорил мне, что к тому времени, когда повару исполняется сорок, он либо умирает, либо теряет рассудок. Я понял, что он имел в виду, в тот вечер, когда наш chef potagier (повар, ответственный за приготовление первых блюд) начал бросать в меня сырые яйца через всю кухню и девять из сорока семи яиц попали в цель. Он был взбешен тем, что я в поисках костей для пуделей важного клиента вторгся в его царство кастрюль.

Наш chef patissier (главный кондитер) был не менее эксцентричен. Каждый вечер, уходя после работы домой, он прятал в свою фетровую шляпу курицу. Как-то раз, собираясь в отпуск, он заставил меня спрятать в штанинах его нижнего белья две дюжины персиков. Однако, когда в честь короля и королевы Англии в Версале проводился правительственный обед, именно этому жуликоватому гению, единственному из всех кондитеров Франции, поручалось готовить декоративные корзинки из сахара и глазированного печенья.

Месье Питар очень редко хвалил своих поваров, но, если подобное случалось, это превозносило нас до небес. Когда президент Франции посещал банкет в ресторане отеля Majectic, атмосфера на нашей кухне накалялась до предела. В один из таких памятных случаев я покрывал лягушачьи лапки белым соусом chaud-froid (шофруа — соус из дичи) и украшал каждое бедрышко отборными листиками кервеля. И вдруг понял, что месье Питар стоит рядом со мной и наблюдает, как я это делаю. Я так испугался, что у меня подогнулись ноги и задрожали руки. Он вытащил карандаш из своего накрахмаленного поварского колпака и взмахнул им — для всех членов бригады это был знак собраться вокруг стола. Затем он показал на лягушачьи лапки, над которыми я трудился, и сказал очень медленно и четко: «Вот как следует это делать». В тот момент я стал его должником на всю оставшуюся жизнь.

(Сейчас я хвалю своих подчиненных так же редко, как месье Питар хвалил своих поваров, в надежде на то, что они будут ценить редкую похвалу больше, чем непрерывный поток положительных отзывов об их работе.)

Месье Питар умел делать незабываемые «подарки». Однажды вечером, когда я приготовил суфле «Ротшильд» (в его состав входило три ликера), он повел меня наверх, к двери в зал ресторана, и позволил мне посмотреть, как президент Поль Думер ест мое суфле. Три недели спустя, 7 мая 1932 года, Поль Думер скончался (не от моего суфле, конечно, а от пули выжившего из ума русского)[3].

Месье Питар не выносил некомпетентности. Он знал, что профессионалов деморализует работа бок о бок с дилетантами. Я видел, как он в течение одного месяца уволил трех кондитеров за один и тот же «грех»: они не могли испечь булочки «бриошь» так, чтобы их дрожжевые шапочки поднимались равномерно. Господин Гладстоун одобрил бы такое суровое отношение: он считал, что «премьер-министр прежде всего должен быть хорошим мясником».

Месье Питар приучил меня поддерживать чрезвычайно высокий уровень обслуживания клиентов. Например, однажды он услышал, как я говорю официанту, что у нас только что закончилось plat du jour (блюдо дня), — и чуть не уволил меня за это. Я обратил его внимание на то, что приготовление блюда, о котором шла речь, потребовало бы так много времени, что ни один клиент не стал бы ждать, пока будет готов его заказ. Что это было за блюдо? Может, наше знаменитое colibiac de saumon (кулебяка из семги) — сложное рыбное блюдо, приготовленное из костного мозга осетровых, манной крупы, ломтиков семги, грибов, лука и риса, завернутое в приготовленное специальным способом дрожжевое тесто и выпекающееся на протяжении пятидесяти минут? Или самое экзотическое блюдо — Karoly eclairs (эклеры Кароли), начиненные паштетом из приготовленных в шампанском потрохов вальдшнепа, покрытые коричневым соусом шофруа и залитые желированным соусом из бульона, полученного при варке дичи? Честно говоря, прошло так много времени, и я уже забыл, что это было за блюдо, однако очень точно помню слова месье Питара: «В следующий раз, когда вы увидите, что у нас заканчивается блюдо дня, обязательно сообщите об этом мне. Тогда я начну звонить в рестораны других отелей, пока не найду то заведение, в меню которого есть такое же блюдо. Затем я отправлю вас на такси за этим блюдом. Никогда больше не говорите официанту, что у нас что-то закончилось».

(Сейчас я прихожу в ярость, когда кто-нибудь в агентстве Ogilvy, Benson & Mather говорит клиенту, что мы не можем составить рекламное объявление или сделать рекламный ролик к обещанному сроку. В солидных компаниях всегда выполняют данные обещания, даже если это стоит огромных затрат времени и сил.)

Вскоре после поступления в бригаду месье Питара я столкнулся с этической проблемой, к которой меня не подготовили ни мои школьные учителя, ни мой отец. Однажды chef garde-manger (повар, ответственный за хранение запасов) поручил мне отнести «сладкое мясо»[4] шеф-повару, ответственному за приготовление соусов. У этого мяса был жуткий гнилостный запах, и я подумал, что здоровью любого клиента, которому его подадут, грозит опасность. Соус замаскирует этот запах, и клиент съест приготовленное блюдо. Я выразил свой протест, однако повар приказал мне выполнять его распоряжение, потому что знал: у него будут проблемы, если месье Питар узнает, что закончилось свежее «сладкое мясо». Что мне было делать? Мое воспитание подсказывало, что доносить бесчестно. И все же я поступил именно так. Я отнес тухлое мясо к месье Питару и предложил ему понюхать его. Не сказав мне ни слова, он пошел к повару, ответственному за запасы, и уволил его. Бедный сукин сын вынужден был тотчас же убраться.

Джордж Оруэлл в своем романе «Down and Out in Paris and London» («Фунты лиха в Париже и Лондоне») рассказал всему миру, как грязно на кухнях во Франции. Он просто никогда не работал в Majestic! Месье Питар был очень придирчив и заставлял нас содержать кухню в идеальной чистоте. Два раза в день я должен был скрести ножом поверхность стола в кладовой для мяса. Два раза в день необходимо было мыть пол щеткой и посыпать его свежими опилками. Один раз в неделю специальный работник службы по уничтожению тараканов обрабатывал каждый уголок кухни. Каждое утро нам выдавали чистую униформу.

(Сейчас я так же строго требую от своих подчиненных, чтобы они поддерживали свои кабинеты в полном порядке. Беспорядок в кабинете создает атмосферу небрежного отношения к работе, и, кроме того, это часто заканчивается исчезновением важных документов.)

Нам, поварам, платили очень мало. В то же время месье Питар зарабатывал так много на комиссионных, которые ему платили поставщики, что мог позволить себе жить в роскошном доме. Вовсе не пытаясь скрывать от нас свое богатство, он приезжал на работу на такси, носил трость с золотым набалдашником и в нерабочее время одевался, как владелец международного банка. То, что месье Питар так щеголял своим привилегированным положением, вызывало у нас желание сделать такую же головокружительную карьеру.

Огюст Эскофье, великий французский шеф-повар, снискавший неувядаемую славу, придерживался такого же мнения. Накануне Первой мировой войны он был шеф-поваром в ресторане отеля Carlton в Лондоне; он любил ездить в Дерби на скачки в карете, запряженной четверкой лошадей, одетым в серый сюртук и цилиндр. У моих коллег-поваров из ресторана отеля Majestic поваренная книга Эскофье «Guide Culinaire» пользовалась бесспорным авторитетом, она была «судом последней инстанции» во всех наших спорах по поводу рецептов. Перед самой своей смертью Огюст Эскофье нашел время, чтобы прийти пообедать в нашем ресторане. Происходящее в зале напоминало обед Брахмы[5] с музыкантами филармонии.

Во время обеда и ужина месье Питар располагался возле стойки, у которой подручные поваров передавали блюда официантам. Он проверял каждое блюдо, перед тем как оно покидало кухню. Иногда он отсылал блюдо назад, чтобы повар еще над ним поработал. Он всегда напоминал нам, что не следует класть на тарелку слишком много пищи, и говорил при этом: «Не так много!» Он хотел, чтобы отель Majestic получал прибыль.

(Сейчас я проверяю все материалы по каждой рекламной кампании, прежде чем они попадут к клиенту, и отправляю многие из них на доработку. Я разделяю пристрастие месье Питара к получению прибыли.)

Возможно, самым важным качеством месье Питара как руководителя, которое произвело на меня самое сильное впечатление, было его трудолюбие. Я работал по шестьдесят три часа в неделю, согнувшись над раскаленной докрасна плитой, и это так меня изнуряло, что я вынужден был проводить свой выходной на лужайке, лежа на спине и уставившись в небо. Месье Питар работал семьдесят семь часов в неделю и брал выходной только один раз в две недели.

(В настоящее время я сам придерживаюсь именно такого графика. Я считаю, что мои подчиненные станут меньше сопротивляться сверхурочной работе, если я буду работать больше, чем они. Один из служащих, недавно покинувший мое агентство, написал в своем прощальном письме: «Вы подаете пример работать и дома. Как-то неловко бездельничать в субботний вечер на протяжении четырех часов в саду по соседству с вашим домом, видя, как вы сидите за письменным столом у окна и работаете. Вам даже не нужно ничего говорить».)

В отеле Majestic я узнал кое-что еще. Если вы сможете стать незаменимым хотя бы для одного клиента, вас никогда не уволят. Наша самая важная клиентка, американская леди, которая занимала номер из семи комнат, соблюдала строгую диету — одно печеное яблоко в каждый прием пищи. Однажды она пригрозила переселиться в отель Ritz, если мякоть ее яблок не будет всегда однородной. Я придумал технологию, позволяющую выполнить это требование. Необходимо было запечь два яблока, протереть их через сито, а затем нафаршировать полученной мякотью кожуру одного яблока. В результате получилось самое великолепное печеное яблоко из всех, которые до сих пор видела наша клиентка, но с таким количеством калорий, о котором она даже не подозревала. На кухню дошли слухи, что, по мнению этой клиентки, с поваром, который готовит эти яблоки, необходимо заключить бессрочный контракт.

Мой ближайший друг был почтенным argentier (поваром, ответственным за хранение серебряной посуды), и он был поразительно похож на Чарльза Берлингема. Самое заветное его воспоминание о том, как король Англии Эдуард VII (Эдуард Ласковый) величественно прошествовал по тротуару к своему экипажу после ужина в ресторане Maxim’s, который дан в честь заключения entente cordiale[6]. Мой друг придерживался коммунистических взглядов, но никому не было до этого никакого дела. Гораздо больше всех изумляла моя национальность: шотландец на кухне французского ресторана — явление столь же редкое, как и шотландец на Мэдисон-авеню. Коллеги по работе в ресторане, наслушавшись моих рассказов о горных районах Шотландии, дали мне прозвище Sauvage (дикарь).

Я еще больше укрепил за собой славу дикаря, поработав на Мэдисон-авеню. Управлять рекламным агентством — это не развлечение. После четырнадцати лет руководства агентством я пришел к выводу, что у высшего руководителя есть одна главная обязанность — создать атмосферу, в которой творческая личность может раскрыться и принести пользу компании. Доктор Вильям Меннингер описывал эти трудности с необыкновенной проницательностью.

Для того чтобы добиться успеха в рекламном бизнесе, вы обязательно должны собрать группу творческих людей. Хотя есть вероятность, что такая группа будет состоять преимущественно из вспыльчивых эксцентричных оригиналов, обладающих блестящими способностями.

Как и большинство врачей, вы должны быть готовы к выполнению своих обязанностей днем и ночью, семь дней в неделю. Постоянный прессинг, который испытывают все сотрудники рекламного агентства, по всей видимости, отнимает у них очень много физических и душевных сил. Руководство оказывает давление на менеджера по работе с клиентами и на супер-вайзера; они, в свою очередь, торопят креативный отдел. Кроме того, и на них, и на вас в первую очередь оказывают давление сами клиенты.

Особая проблема в управлении персоналом рекламного агентства заключается в том, что все сотрудники очень внимательно следят друг за другом, чтобы увидеть, кого вызывают в кабинет руководителя, кому дали помощника, кому повысили зарплату. И дело не в разговоре с шефом, и не в помощнике, и не в повышении зарплаты — они воспринимают все это как признаки «близости к отцу».

Руководитель рекламного агентства, безусловно, человек, в котором подчиненные хотят видеть отцовские качества. Для того чтобы стать хорошим отцом — неважно, для своих детей или для сотрудников агентства, — руководитель должен быть чутким, тактичным и достаточно гуманным, чтобы любить своих подопечных.

В самом начале деятельности нашего агентства я работал плечом к плечу с каждым сотрудником; и в те времена не возникало никаких проблем ни с общением с членами коллектива, ни с чувством близости с ними. Однако по мере увеличения численности нашей команды это становится все труднее и труднее. Как я могу быть отцом для людей, которые даже не знают меня в лицо? В моем агентстве сейчас трудятся 497 мужчин и женщин. Я посчитал, что у каждого работника агентства есть в среднем по сто знакомых — в сумме это составляет 49 700 человек. Если я объясню своим подчиненным, что происходит в агентстве, каковы наши замыслы, они, в свою очередь, расскажут об этом своим 49 700 знакомым. И это даст нам в результате 49 700 сторонников Ogilvy, Benson & Mather.

Поэтому один раз в год я собираю всех сотрудников агентства в конференц-зале Музея современного искусства и даю им объективный отчет о положении дел в компании и прибыли — и обо всем, что интересует моих подчиненных. Затем я рассказываю, какой стиль поведения вызывает у меня восхищение, делая это примерно так.