Договориться можно обо всем

Бывало так, что он соглашался на более высокую цену за тонну какао, если поставщик, в свою очередь, соглашался на отсрочку оплаты и более жесткие требования к качеству. Иногда все происходило наоборот, тогда цена понижалась, но и прочие условия становились более мягкими.

И уж, конечно, Хельмут не менял предложенную им цену только потому, что поставщик говорил ему, какая «страшная» конкуренция имеет место в шоколадном бизнесе, или упрекал Хельмута в том, что его цены слишком низки. Это не значило, что Хельмута не заботила конкуренция. Напротив, первой его целью стало узнать как можно больше о бизнесе, в который он окунулся, а также о том, как структурировано все шоколадное производство. Он выяснил, как в реальности обстоят дела с конкуренцией и как она влияет на ситуацию. В результате он ни разу не поддался на сказки и «ужастики», которыми его потчевали и переработчики какао, и производители шоколада. Он потерял счет тому, сколько раз покупатели говорили ему (конечно же, «по секрету») о какой-нибудь голландской, датской, швейцарской компании (национальная принадлежность фирмы всякий раз менялась, а однажды ему довелось услышать о японском поставщике!), представителям которой были даны инструкции «стараться снизить любую цену, которую будет предлагать компания Вебера».

Хельмут заинтересовался переработчиками из вполне здравого желания обеспечить бесперебойные поставки для своих клиентов – производителей шоколада. Если переработчик полностью зависел от поставок какао из какой-нибудь одной западноафриканской страны, Хельмут брал это на заметку, особенно если политическая ситуация в стране-экспортере была нестабильной.

Перспективы (весьма вероятные) или состоявшийся факт (частое явление) военного переворота определяли то, как Хельмут подходил к контракту на поставки и как покупатель, и как продавец. С теми переработчиками, которые не зависели лишь от одного источника поставок, Хельмуту приходилось решать вопросы совместимости разных сортов какао, получаемого из разных стран.

Качество такой смеси влияло на цену, которую он готов был платить за тонну сырья, или на условия кредитов, которых он добивался, – а также на цену, которую Хельмут мог потребовать от производителей шоколада. Они же, в свою очередь, хотели знать происхождение какао-сырца, который Хельмут им поставлял.

В периоды обострения политической ситуации в странах-экспортерах или катастрофического неурожая менялись и условия оплаты, оговариваемые Хельмутом при расчетах с поставщиками. Если поставки грозили стать нерегулярными, этот риск компенсировался более значительной отсрочкой оплаты. Если поставки были гарантированными, срок выплат по ним сокращался. Иногда сроки оплаты оставались прежними, но менялась цена за тонну.

При этом всегда существовала возможность заключения долгосрочных контрактов – по меньшей мере с некоторыми из поставщиков. Хельмуту приходилось делать выбор: оказаться связанным контрактом, цена которого может оказаться завышенной, пли рискнуть тем, что поставщик откажется от договора, если предложенная цена будет недостаточной.

Таким образом, во всех переговорах наличествовал разный набор переменных, которые необходимо было принять во внимание. И Хельмут прекрасно научился тому, как «упаковать» наилучшую возможную сделку из всех наличествующих вариантов.

Сырец, зарезервированный для компании Хельмута, – а количество его колебалось от десятков до тысяч тонн – мог храниться на складах поставщика (за чей счет?) или у Хельмута (под чей риск?). Он мог доставляться в бункерах (кто за них платит?) или в контейнерах (кто их владелец?).

Переговорщикам надо было решить, кто будет отвечать за переработанное какао, если оно хранится на их складах, а также решать, каким будет минимальный доступный объем, если понадобятся срочные поставки. Это лишь некоторые из переменных, с которыми Хельмуту приходилось иметь дело на переговорах с поставщиками.

Он покупал переработанное какао только для того, чтобы продавать его производителям шоколада, то есть выступал и покупателем, и продавцом. При случае Хельмут заключал сделки и с розничными торговцами (он даже собирался выпускать свой собственный шоколад – «Африканское наслаждение»).

При продаже в игру входили те же самые переменные. Производителям необходимо постоянство качества и поставок. Причем уровень поставок может меняться в зависимости от производственного цикла. Скажем, к Рождеству нужно выпускать больше шоколада, чем в летний сезон.

Вот лишь некоторые вопросы, которые должны быть рассмотрены как составные части пакета предложений: у кого хранятся невостребованные пока запасы какао? Кто, когда и как платит за какао в промежутке между заключением контракта и доставкой? До какой степени изменения цены могут влиять на порядок возврата или обмена низкокачественного или поврежденного продукта? Какую часть своего рекламного бюджета производитель намерен потратить на рекламу данного бренда и какое влияние это окажет на уровень заказов, поступающих от торговых сетей?

И так далее и тому подобное. Число составных элементов переговоров даже по такому простому продукту, как шоколад, может быть очень большим.

В вашей деятельности, независимо от того, продаете вы или покупаете, существует множество составляющих переговоров, о которых вы редко задумываетесь – если задумываетесь вообще. Настало время это сделать, потому что именно в компонентах предмета переговоров вы обнаружите инструменты защиты ваших цен.

На наших семинарах мы просим участников определить все подлежащие обсуждению компоненты в их бизнес-переговорах. Полученные результаты порой оказываются неожиданными и для опытных бизнесменов.

Привычный подход к делу зачастую исключает из рассмотрения даже абсолютно очевидные компоненты, что неизбежно уменьшает возможности переговорщика «упаковать» договорное соглашение в соответствии со своими интересами. Постоянный мониторинг и пересмотр компонентов, подлежащих обсуждению, необходим для успешного ведения переговоров.

Во время курса, проводившегося для одной из транснациональных корпораций, ее местные филиалы на своих семинарах составили списки компонентов переговоров, которые впрямую противоречили друг другу!

Было чрезвычайно поучительно наблюдать, как они поочередно объясняли, почему обозначили какие-то компоненты пакета соглашений как «не подлежащие обсуждению», в то время как их коллеги из других филиалов считали те же переменные «обсуждаемыми». Дело приобрело еще более интересный оборот, когда канадцы рассказали, что ведут переговоры по ряду вопросов, которые англичане традиционно выводили за рамки переговоров. Англичане сразу поняли, почему в последние годы они потеряли целый ряд контрактов в США и Мексике – их клиенты попросту предпочитали сотрудничать с канадским филиалом!





Переменные и постоянные


Что представляют собой подлежащие обсуждению переменные (компоненты) в вашем бизнесе?

Я очень рекомендовал бы потратить какое-то время на то, чтобы составить список всех составных частей сделок, которые обсуждаются вами на переговорах. Затем добавьте к этому списку все компоненты сделки, которые вы могли бы обсуждать, но пока не делаете этого по тем или иным причинам.

Список должен получиться довольно длинным. Если это не так, то вы, вероятно, упускаете возможности добиться лучших условий сделки. Если список все равно остается коротким, начните с другого конца и выпишете все не подлежащие обсуждению постоянные элементы в ваших переговорах – то есть то, что вы вообще не обсуждаете.

А теперь спросите себя: почему вы не обсуждаете каждый из перечисленных вопросов?

Кто сказал, что их не надо обсуждать? Что вас останавливает? Привычка, традиция, обычай? Или этическая проблема?

Задавая себе все эти вопросы, вы постепенно найдете причины для того, чтобы перенести большинство констант в колонку с обсуждаемыми компонентами.

Глава одной из крупнейших в Великобритании страховых компаний однажды сказал: «Время от времени серьезный кризис необходим. Каждый кризис дает вам массу новых идей. Поразительно, с какой скоростью плодятся «священные коровы» в большой организации – а избавиться от них совсем не просто».

Сколько «священных коров» существует в вашей организации?



Когда мы перестаем рассматривать цену как главный предмет переговоров, мы начинаем понимать, как заключать по-настоящему выгодные сделки – удачные как для вас, так и для другой стороны. Все переменные как самой сделки, так связанные с ней могут быть использованы для того, чтобы улучшить окончательный результат и защитить наши интересы. Каким образом?

Нужно сосредоточиться не на «разборках» вокруг цены, а на общем пакете выносимых на обсуждение предложений.

Рассмотрим некоторые наиболее очевидные переменные, присутствующие в большинстве сделок. Они имели место и тогда, когда Хельмут Вебер путешествовал по Южной Африке – просто он их не видел. Они же обнаружатся и в ваших переговорах, если вы постараетесь их увидеть. Возьмем для примера одну из переменных – деньги. Можете ли вы изменять и регулировать:

Способ оплаты? Валюту?

Условия кредита – 30,90,120 дней?

Скидку за досрочную выплату?


Выплаты в начале периода или в его конце?

Интервалы между последовательными взносами?

Отзывные или неотзывные аккредитивы?

Выплаты третьей (нейтральной) стороне?

Оплата при доставке или после приема товара?

(Кто инспектирует?)

Последствия дефолта?





Теперь рассмотрим в качестве переменной доставку.

В каких количествах будет доставляться товар?

Есть ли какие-либо выгоды от мелкой расфасовки / контейнерной перевозки?

Кто оплачивает доставку и страховку?

Если перевозка осуществляется в контейнерах, кто платит за их повреждения?

Какая упаковка используется? Есть ли возможность размещать на ней ваш торговый знак?

Насколько защищен товар от непогоды, влаги, грызунов и т. д.?

У кого хранятся товарные излишки?

Кто платит за складирование и хранение?

Какой минимальный объем продукта может быть получен при срочном заказе?

Кто контролирует качество товара при доставке?





Что насчет спецификации в качестве переменной?

Каковы критически важные параметры спецификации?

Могут ли они изменяться, не подвергая риску качество товара?

Нужна ли нам 95-процентная надежность?

Оправдывает ли удвоенная работа утроенную цену? Сколько мы сэкономим на незначительном снижении требований к качеству?

Должны ли какие-то дополнительные требования стать стандартными или же какие-то стандартные условия могут быть дополнительными?

Какие условия просто привлекательны, а какие действительно необходимы?





А отношения с другой стороной в качестве переменной?

Стоит ли вообще иметь одного-единственного поставщика?

Выгодно ли вести дела с несколькими поставщиками?

На какой срок заключается договор на эксклюзивные поставки?

На какой срок должен заключаться контракт и какую выгоду в цене дает он в сравнении с прайс-листом?

Если мы имеем дело только с данной компанией, каков будет ее финансовый вклад в рекламу и маркетинг?

Возможность совместных промоакций?