Договориться можно обо всем

В переговорной практике есть непреложный факт: большинство из нас не будет настаивать на требованиях, которые мы сами стали воспринимать как нереалистичные.

Обобщая взгляды Джека на переговорную тактику, можно сказать, что лучший старт – это самый жесткий старт. Все остальные варианты ослабляют степень вашего влияния на конечный результат. Однако жесткий старт должен быть основан на реалистичных ожиданиях. Тактика шокового старта вряд ли окажется полезной (для завершения сделки), если вы убеждены, что можно назвать любую запредельную цену, что называется, «от балды». Нет смысла торговаться за покупку Эмпайр-Стейт-билдинг, входя с предложением в $200 – хотя, если вы прождете достаточно долго, муниципалитет в один прекрасный день может заплатить вам такие деньги за снос этого монстра.

Разницу между шоковым стартом и идиотским не так уж легко определить, потому что в таком деле, как переговоры, границы между результативным и холостым выстрелом не всегда очевидны. Единственное существенное различие между ними состоит в том, что шоковый старт реалистичен, а идиотский – нет.





Шокирующая опечатка


Профсоюзный деятель от имени работников спиртового завода представил письменное требование о повышении зарплаты, а спустя неделю встретился с руководством, чтобы обсудить новый контракт.

Он был удивлен, когда перед ним разложили документы со всеми деталями продаж, доходов и расходов компании. Вдобавок ему пришлось выслушать длиннющую презентацию, посвященную финансовым перспективам будущего года.

В полной растерянности от столь необычного приема профсоюзник скользил взглядом по разложенным на столе бумагам. На самом верху – вверх ногами – лежало его требование. Так – вверх ногами – он его и прочитал.

И тогда он понял, в чем все дело. Его секретарша перепутала цифры. Вместо требования увеличить зарплату на 12 процентов (с ожиданием договориться на семи) она напечатала: 21 процент. Неудивительно, что руководство компании так всполошилось!

Он ничего не сказал и принялся ждать, что же предложит администрация после вышибающей слезу презентации о бедственном положении дел. Они начали с того, что предложили 12 процентов, а сошлись стороны на 15 – на 8 процентов больше того, что профсоюзный деятель рассчитывал получить до начала переговоров. Это показало ему, сколь скромными были его запросы.



Если вы сможете доказать обоснованность вашего первого предложения, то сумеете превратить то, что при других обстоятельствах было бы идиотским ходом, в ход выигрышный. Обоснованность первоначальной позиции придает ей огромную силу. Но помните: ваши аргументы должны быть реалистичными исключительно для другой стороны, а не для какой-нибудь группы независимых экспертов.

У Джека, например, есть одна проблема, возникающая каждый раз, когда он ведет переговоры в Шотландии. Акцент сразу выдает в нем американца, а каждый шотландец знает, что у американцев больше денег, чем мозгов.

Поэтому Джек сразу же вызвал бы недоверие к себе, если бы стал оправдывать свою низкую входную цену собственной беспросветной бедностью. Естественно, он и не пытается этого делать. Однако у него есть и вполне разумный аргумент: ему приходится везти автомобиль в Калифорнию (!), а это, как уверяет он продавцов, «удваивает» его расходы.

При этом он всегда добавляет, что платить будет наличными, а наличные в купле-продаже подержанных машин – серьезный аргумент. От внимания продавца не ускользает и тот факт, что Джек увозит машину в Калифорнию, а значит, машины в здешних краях уже не будет. Если что-то в ней окажется не так, как расписывал дилер, вернуть автомобиль будет невозможно.

Эти обстоятельства дают Джеку довольно сильную позицию в переговорах.

Конечно, главным вопросом для продавцов должно быть не то, сколько стоит для них машина в Шотландии или во что обойдется Джеку ее отправка за океан, а то, какую ценность представляет для Джека машина в Калифорнии. Практически во всех случаях цена «ягуаров» в Беркли намного превосходит ту, которую платит за них Джек в Шотландии.

В общем, если ваш шоковый или жесткий старт реалистичен, у него есть хороший шанс стать основой для переговоров. Поэтому пусть ваш старт будет максимально жестким, но при этом реалистичным.

Один из способов научиться жестко стартовать в переговорах– воспользоваться песенкой Матушки Хаббард (той самой, у которой «буфет-то пустой») [7]. Тактика состоит в том, чтобы убедить продавца одновременно в двух важных моментах:

1) вы действительно хотите купить его товар;

2) у вас нет ресурсов, позволяющих принять его первоначальную цену.

По сути дела вы говорите продавцу, что «буфет-то пустой».

На каком этапе переговоров вы решите сыграть в «Матушку Хаббард» – зависит от вас. Возможно, разумно было бы сначала пробовать называть первоначальные цены, близкие к тем, что называет продавец, постепенно увеличивая дистанцию между его и вашей ценой. Все зависит от того, насколько уверенно вы научились пользоваться этим приемом.

Вы сами должны решить, насколько пустым будет ваш буфет и какая позиция в данных обстоятельствах будет достаточно реалистичной.

Продавец наверняка спросит вас (если проглотит наживку): «Хорошо, а сколько вы сможете заплатить?» Здесь нужно проявить осторожность и не дать вовлечь себя в сделку, способную перечеркнуть вашу стратегию. Вы должны стоять на том, что сумма, которой вы располагаете для покупки, – это все, что вы можете дать в настоящем или в будущем.

Сейчас я расскажу вам, как воспользовался тактикой Матушки Хаббард в Лондоне мой друг-адвокат, которого звали Нельсон. Мы сидели за ленчем в одном клубе в Сохо, и он попросил моего совета насчет компьютера, который партнеры фирмы поручили ему купить. В тот период я консультировал одну компьютерную компанию по части продаж, и этот рынок был мне хорошо знаком.

Проблема моего друга состояла в том, что он знал, какой компьютер ему нужен, но ему недоставало £2400 до той цены, которую назвал представитель компании-продавца. Была и еще одна важная проблема: ему нужно было проявить себя с лучшей стороны в этих переговорах. Нельсон только что начал работу в Lincoln's Inn, и, будучи первым темнокожим юристом в фирме, хотел сразу показать себя с лучшей стороны.

Я предложил ему изыскать где-нибудь недостающую сумму, но он объяснил, что это не проходит: он и так объединил расходные статьи из двух годовых бюджетов, потому что покупка приходилась на конец старого – начало нового года.

Тогда-то я и посоветовал ему воспользоваться приемом Матушки Хаббард и позволил себя «уговорить» поделиться с ним всеми деталями – за ленч и бутылку кьянти «Классико». После ленча Нельсон вернулся к себе в офис, чтобы там встретиться с представителем компьютерной фирмы. (Кстати говоря, это были конкуренты моего клиента, так что я их с удовольствием «сдал» Нельсону.)

Наделенный весьма богатым воображением (и будучи слегка навеселе – за кьянти последовало несколько рюмок самбуки), Нельсон придумал очень убедительный сценарий, которым и воспользовался на переговорах.

Он начал (правильно!) с того, что попросил продавца еще раз описать все достоинства предлагаемой машины, и договорился о том, чтобы через неделю продемонстрировать работу компьютера партнерам по фирме.

Продавец тут же включился в работу с «потенциалом» (так на жаргоне торговцев называется человек, созревший для покупки) и принялся усиленно хлопотать (правильно!) над деталями сделки. Однако при этом он проговорился (неправильно!), что очень хотел бы продать машину юридической фирме, поскольку это стало бы хорошим заделом для того, чтобы расширить продажи в этой сфере.

Нельсон не делал вид, что может раздавать подарки направо и налево, однако намекнул (правильно!), что если компьютер и впрямь так хорош, то это действительно может стать для фирмы-продавца серьезным шагом в освоении нового рынка.

Неделю спустя во время демонстрации компьютера в офисе фирмы Матушка Хаббард выскочила из засады.

Мой друг сообщил продавцу, что, хотя партнеры и одобрили покупку компьютера вообще, они тем не менее установили финансовый потолок для такого приобретения: £11 500.

– И ни пенса больше, – добавил Нельсон.


Чтобы подчеркнуть серьезность сказанного, он зачитал решение из протокола еженедельного совещания партнеров. После чего положил бумаги на стол, где они были хорошо видны продавцу.

Это был точный – почти гениальный – ход.

Почему?

Потому что с тех пор, как Моисей вернулся с горы со скрижалями под мышкой, написанное слово обрело вес, несоизмеримый со словом сказанным. Люди почти всегда принимают за чистую правду все, что написано, а не просто сказано. Потому-то продавцы и составляют свои прайс-листы, чтобы придать им авторитетности – совершенно, между прочим, незаслуженной!

Нельсон с сожалением проинформировал собеседника, что, поскольку цена его компьютера составляет £11500, а к этому надо еще добавить £500 за тренинг персонала и £1900 в год за техобслуживание – что дает общую сумму £13 900, старшие партнеры дали ему указание поискать компьютер с более приемлемой ценой в другом месте.

Он и сам расстроен из-за этого их решения, сказал Нельсон, потому что считает данную машину полностью отвечающей их потребностям. При этом он не преминул добавить, что партнеры, в отличие от него, не слишком горят желанием модернизировать свой компьютерный парк, однако хотели бы в ближайшее время познакомиться и с другими вариантами.

Продавец, услышав такие новости, заметно приуныл (демонстрировать свои эмоции – серьезная ошибка) и – вполне предсказуемо – попытался с разных позиций атаковать идею предельной цены в £11 500. Он предложил (неправильно!) несколько уступок в виде дополнительного и бесплатного программного обеспечения, скидки за обучение персонала и продления периода выплаты.

Его ошибка заключалась в том, что ни один из этих шагов не имел отношения к главной проблеме: бюджетному потолку в £11 500. Однако Нельсон (правильно!) пометил в уме предложенные уступки, чтобы воспользоваться ими позже.

Но с цены в £11 500 Нельсон не сдвигался ни на шаг. Поскольку его шоковый старт был реалистичным – протокол совещания «подтверждал» реалистичность его позиции, столь же натуральным выглядело и его сожаление. Он понимает, сказал Нельсон, что поиск более дешевого компьютера может затянуться, но ему не остается ничего другого – £13 900 было явно за пределами его бюджета.

Продавец почувствовал – его загнали в угол. Он понимал, что может заключить эту сделку, только уступив в цене. Но скидка в £2400 была слишком серьезной, и ему нужны были веские причины, чтобы обосновать такой шаг. Поскольку таких причин у него не было, он договорился встретиться с Нельсоном после того, как «проконсультируется с руководством».

Ему лучше было бы сказать, что он вернется после того, как сам внимательно обдумает предложение Нельсона, чем признаваться, что у него нет всех полномочий в данных переговорах. Еще одним рискованным шагом было то, что он оставлял «потенциал» без присмотра – в его отсутствие конкуренты вполне могли предложить Нельсону более дешевую машину. (В компьютерном бизнесе более дешевые машины появляются каждый день.)





Да за такую цену я ее лучше продам как лом!


Ремонт механизмов – дорогое удовольствие. Это особенно справедливо, если речь идет об автомобилях, судовых моторах или небольших самолетах.

У Гарри Смита возникла проблема с двигателем его небольшого прогулочного катера, на котором он иногда – по выходным – отправлялся в море. Он отвез катер на ремонтную площадку и попросил сделать диагностику двигателя. Через неделю ремонтники позвонили Гарри и сказали, что нужен новый двигатель, потому что вал на старом никуда не годится и не протянет даже 20 часов. Новая машина стоила бы ему £900, при этом ремонтники хотели еще £150 за переустановку.

Гарри ни за что на свете не выбросил бы £1050 на новый двигатель для катера, которым он пользовался нечасто.

Поэтому он запустил один из вариантов сценария Матушки Хаббард.

Он сказал механикам, что решил продать катер – «сколько уж он там может стоить» (вероятно, фунтов восемьсот в его нынешнем состоянии), добавив, что «заберет его в следующий вторник».

В понедельник Гарри появился на ремонтной площадке, чтобы забрать катер, тем самым давая понять, что нашел покупателя. Он сказал менеджеру, что за полученные от продажи катера деньги купит себе небольшую моторку. А деньги, сэкономленные на покупке двигателя, потратит на отпуск.

Менеджер был не в восторге от того, что ему не светило продать мотор, но он видел, что Гарри решительно настроен продать свой катер. Он спросил Гарри, сколько тот смог бы заплатить за замену двигателя. Гарри (он же Матушка Хаббард) сказал, что оставит себе катер при условии, что вся замена обойдется ему не больше чем в £350, но что моторка его вполне устроит, потому что на больших катерах машины только «жрут деньги за уход, ремонт и топливо».

Менеджер «повелся».

Если Гарри это заинтересует, сказал менеджер, у них есть один восстановленный мотор за £400 – «клиент года три назад оставил, да так и не вернулся». Вдобавок они возьмут £85 за установку – при условии, что он оставит им старый двигатель на запчасти.

В конечном итоге Гарри договорился о гарантии на «новый» движок и о бесплатной установке – все за £390.



Три дня спустя Нельсона проинформировали по телефону, что компьютерная компания готова сделать «спецпредложение» и взять за компьютер £10 500.

Но это было еще не все. Продавец заявил, что компания «полностью уверена в своей технике и поэтому возьмет плату (£1900) за годовое обслуживание только по прошествии 12 месяцев».

Это «абсолютно разовое» предложение устанавливало общую стоимость покупки в £11 000. «На £500 ниже вашего потолка», – добавил продавец (подтверждая то, что поверил в нельсоновскую Матушку Хаббард).

Предложение действовало при условии, что партнеры фирмы позволят компьютерной компании при будущих продажах ссылаться на них как на своих клиентов – но, «по вполне понятным причинам», специальная цена, которую они получили, должна оставаться «конфиденциальной».

Я поздравил Нельсона с успехом, но заметил, что сделка могла бы быть еще более выгодной, если бы он попробовал прижать их на предмет тренинговых £500. На мой взгляд, плата за тренинг – чистый разбой; от клиента требуют платить фирме за то, чтобы она научила людей работать на ее машинах. Многие представители компьютерных компаний держат обучение в запасе как «дополнительный подарок», но, чтобы получить его, их все-таки нужно поприжать.

Но, как бы там ни было, а первая попытка Нельсона сыграть в Матушку Хаббард сэкономила для его фирмы £2400 – за вычетом стоимости ленча, кьянти и самбуки в клубе «Граучо».

Несколько лет спустя я познакомился с Невилем – продавцом компьютеров, ставшим мишенью нельсоновской Матушки Хаббард. Он подошел ко мне во время перерыва в семинаре «Договориться можно обо всем!», который я проводил в отеле «Шератон» аэропорта Хитроу.

Конечно, он помнил Нельсона – и с искренней симпатией говорил об «этом двухметровом смазливом и говорливом сукином сыне», который стал его «первым настоящим клиентом». Он был очень благодарен Нельсону за науку, поскольку в то время был практически новичком в торговле компьютерами.

– Конечно, – сказал он, – я купился на его игру, и так мне и надо. Но вы должны понять: я настолько настроился на продажу, что мог снизить цену еще больше. (Что лишний раз доказывает: прием «Матушка Хаббард» стоит попробовать, особенно если бюджет ограничен, а вы хотите произвести впечатление на своего босса.)

Невиль рассказал, что разошелся со своим прежним боссом, который считал, что все искусство продажи состоит в том, чтобы давить на бедолаг, которые отозвались на рекламные листки, сунутые в их почтовые ящики. Невиль, однако, придерживался другого мнения.

Он решил сконцентрировать все свои усилия на одном секторе бизнеса и выбрал для этого юридические фирмы. Он заметил, что их множество в «Желтых страницах», к тому же многие из них расположены в районе Чансери-Лейн [8] в пяти минутах ходьбы друг от друга. Как только поймешь динамику одного конкретного сектора, утверждал Нельсон, так первая же продажа сразу потянет за собой остальные.

Первой мишенью он избрал фирму, где работал Нельсон, – просто потому, что они были рядом с судом, где Невиль выступал свидетелем по делу об убийстве (в детали он вдаваться не стал).