Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения

Но чтобы получить консервативную оценку расходов в результате добровольной текучки, давайте допустим, что в среднем объединенные прямые и косвенные расходы равны общему фонду заработной платы всего за один год. Добровольная текучка в США в настоящее время составляет более 15 процентов в год. Но для средней фирмы среднего размера с тысячей работников, даже если всего 10 процентов из них (которые в среднем получают 40 000 долларов в денежных средствах и льготах ежегодно) будут уходить, они унесут с собой каждый год 4 миллиона долларов в потерях из-за кадровой текучки.
Как эти экономические потери связаны с неэтичными методами ведения бизнеса? Мы считали, что связь имеет место через моральный стресс, испытываемый работниками, чьи личные ценности конфликтуют с регулярными нарушениями. Одна из причин, по которым честный человек может уйти с работы, заключается в том, что остаться – значило бы участвовать в обмане.
Чтобы проверить эту возможность, мы придумали еще один эксперимент с участием студентов университета, очень похожий на первое исследование тем, что половина из них входила в команду, возглавляемую капитаном, который продвигал ее путем обмана, а другая половина входила в «честную» команду. Студентам сказали, что прежде чем приступать ко второй групповой задаче, они могут выбрать: либо остаться в своей команде, либо перейти в другую. Когда мы подсчитали число голосов, то обнаружили, что 51 процент из тех, кто был в этичной группе, решили покинуть свою команду, но среди тех, кто оказался в неэтичной команде, таких было 80 процентов.
Чтобы обрести уверенность, что эти результаты применимы и за пределами нашей лабораторной обстановки, мы обратились к данным национального опроса работников, которые обнаружили отчетливые паттерны, связанные с текучкой. Сотрудники организаций, оцененных как неэтичные, с большей вероятностью ощущали стресс и чаще хотели уйти. Но этим дело не ограничивалось: именно этот стресс побуждал их к уходу – и в результате их нанимателям приходилось иметь дело с разорительной текучкой. Второе попадание, подумали мы (Примечание 106).
 Мошенничество и злоупотребления работников 
Обратите внимание: бегство персонала из неэтичной компании не обязано затрагивать всех работников. Оно затрагивает работников с высокими этическими стандартами. Те, кого устраивает применение мошенничества ради достижения финансовых выгод, будут только рады остаться. И в этом кроется источник третьей специфической злокачественной опухоли организационной бесчестности. Если изложить это как предостережение для любого руководителя, ответственного за формирование этического климата организации, звучать оно будет так: кто жульничает ради тебя, тот обманет и тебя. Если вы поощряете первую форму обмана, то получите на свою голову вторую, и это дорого вам обойдется.
Компания со стойкой культурой нарушений будет отталкивать многих честных работников, собирая сотрудников, предрасположенных к неправомерным действиям. При возможности они так же неправомерно поступят и с «родной» фирмой.
Такое предприятие пригреет на груди змею – гадину, чей укус будет финансово ядовитым, поскольку финансовые потери из-за мошенничества и злоупотреблений работников исчисляются триллионами долларов во всем мире. Более того, эти потери (происходящие из-за растрат, краж инвентаря или оборудования, раздувания представительских расходов, фальсифицированных накладных и «левых» сделок с поставщиками или деловыми партнерами) редко возмещаются.
Этот аргумент кажется добротным – с его общеизвестной логикой, серьезными финансовыми последствиями, метафорическими завитушками и всем прочим; но где доказательства? Чтобы найти их, мы снова обратились к своему эксперименту и еще одной, заключительной процедуре.
Вспомните, что в нашем втором исследовании участники становились частью рабочей команды, которая либо принимала нечестность, либо не принимала, и когда мы дали им возможность остаться в команде или уйти, многие решили уйти, если команда вела себя неэтично. В этот момент мы говорили всем, что в силу непредвиденных логистических трудностей мы не смогли устроить переход между командами; следовательно, участники будут работать над следующей задачей со своими изначальными партнерами по команде.
 
На самом деле следующая задача требовала, чтобы участники работали против товарищей по команде, чтобы определить, кто способен лучше и быстрее всех решить ряд задач. Тот, кто делал это за одну минуту, повышал вероятность получения приза, суммы в 100 долларов. Прежде чем участники представили свои решения, мы подстраивали для них возможность «случайно» увидеть контрольный список ответов на задачи, причем так, чтобы отследить это было нельзя.
Сделка с дьяволом. Люди, легко относившиеся к обману, чтобы пожелать остаться в нечестной команде, с особенной готовностью обманывали членов своей команды.
Публикуется с любезного разрешения Роберта Чалдини
С помощью предварительных тестов мы выяснили, что в среднем типичный студент этого университета мог решить за минуту 3,17 задачи. Так что путем сравнения заявленного участниками числа решенных задач с этими 3,17 мы могли видеть, какие типы участников могли с большой вероятностью жульничать, ставя собственные экономические интересы выше интересов своих коллег.
Результаты были недвусмысленны. Среди участников, которые входили в честную рабочую команду и предпочли в ней остаться, процент жульничества был от нулевого до несущественного. Это предполагает, что можно поздравить многих лидеров, которым хватило честности и организационной мудрости для установления этичной культуры.
Участники, которые предпочли уйти либо из честной, либо из нечестной рабочей команды, немного мошенничали, но не до статистически значимой степени.
Однако самой большой новостью стали поступки тех, кто предпочел остаться в нечестной среде. Они обманывали на 77 процентов чаще, чем в среднем все остальные. И это жульничество, помните, не просто усиливало их собственные финансовые перспективы, но и подрывало перспективы окружавших их людей.
Далее мы изучили соотношения между следующими сведениями, полученными на реальных рабочих местах: оценки уровня этичности, данные работниками; их желание покинуть данное рабочее место; и допущения ими злоупотреблений на работе (экономически вредоносные действия, предпринятые против работодателя, например приписки в отчетах о расходах, порча оборудования с целью избежать необходимости работать, использование ресурсов компании в личных целях).
Ключевое открытие состояло в том, что работники в неэтичных организациях, которые предпочитали не уходить из них, с аномально высокой вероятностью занимались мошеннической, наносящей финансовый ущерб деятельностью на рабочем месте. Так же как в нашем лабораторном эксперименте люди, довольные пребыванием в неэтичной трудовой обстановке, с удовольствием «гадят в гнезде».
* * *
В начале этой книги я признал, что на несколько лет запоздал с ее завершением, поскольку университетский администратор, использовав тактику пре-убеждения, заставил меня согласиться вести курс MBA в его университете, когда я был там в академическом отпуске, чтобы писать эту книгу. Мое решение подорвало эти литературные планы. Однако я также признал, что увидел определенные позитивные результаты этого решения: например, хорошую поучительную историю о силе пре-убеждения и возможность включить в книгу результаты недавних исследований, которые в то время не были доступны.
Была и еще одна позитивная сторона: я получил возможность попросить тех студентов своего курса, которые вернулись к учебе, проработав несколько лет, написать эссе о своем опыте работы в организациях с этичным либо неэтичным трудовым климатом. Большинство предпочли рассказать о том, что они чувствовали и видели в неэтичной культуре – вероятно, потому что эти воспоминания были более яркими. Один студент сдал поучительный рассказ о компании, в которой он работал. Компания начинала «за здравие», но с тех пор понесла финансовые потери на миллиард долларов: