Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения

 Низкая производительность труда работников 
Рабочая обстановка бывает стрессовой; все мы это знаем. Однако мы можем не подозревать, во сколько нам обойдется такой стресс. Один недавний анализ показал, что стресс дорого обходится и в личном, и в экономическом отношении, поскольку различные виды связанного с работой стресса приводят ежегодно примерно к 120 000 смертей и около 200 миллиардов долларов дополнительных расходов на здравоохранение только в одних США, где на работодателей ложится значительная часть этого финансового бремени.
Однако существует еще один тип затратного профессионального стресса, который остался неисследованным в этом анализе. Он связан непосредственно с проблемой ненадлежащих действий организаций. Его можно назвать нравственным стрессом, и он происходит от конфликта между этическими ценностями работника и этическими ценностями организации, в которой он трудится. В области производительности труда этот тип стресса может быть еще более вредоносным, чем другие в высшей степени разрушительные стрессовые факторы.
Например, исследование сотрудников клиентской службы в кол-центре одной организации, предоставляющей финансовые услуги, сравнивало нравственный стресс с другими формами стресса на рабочих местах – включая проблемы с трудными клиентами, отсутствие поддержки со стороны начальства и/или коллег, взаимоисключающие рабочие задачи и тупиковые должности.
Только нравственный стресс являлся прогностическим показателем обоих результатов, снижающих производительность: переутомления работников (низкий уровень эмоционального духа и физической энергии) и «перегорания» (утраты энтузиазма и интереса к работе).
Каждый из этих результатов – сам по себе серьезная управленческая проблема; в сочетании же они – сущий управленческий кошмар, лишающий работников энергии, желания и способности хорошо выполнять свою работу. Возможно ли, что при создании неэтичной рабочей среды организация непреднамеренно сама для себя создает этот кошмар? Может ли неэтичная рабочая среда приводить к снижению производительности тех работников, которые сами не ведут себя неэтично, а просто наблюдают неэтичное поведение своих коллег?
Чтобы выяснить это, мы организовали экспериментальную ситуацию, которая позволила нам протестировать воздействие нечестной деятельности не только на выполнение задач, но и на другие выявленные нами «организационные злокачественные опухоли».
Мы приглашали студентов бизнес-школы университета за компьютер, соединенный с компьютерами членов команды из нескольких других университетов. Их команда, говорили мы им, будет соревноваться в решении задач против других команд со всех концов страны. Если их команда хорошо справится с первой задачей, ей будет дана фора по сравнению с другими командами при выполнении следующей групповой задачи. Наконец, студентам говорили, что по причине некоторых технологических проблем с их (и только их) компьютером они не смогут посылать информацию своим товарищам по команде, хотя смогут видеть взаимодействие товарищей по команде друг с другом.
После того как члены команды выполняли первую задачу, они узнавали от капитана команды, что их команда дала правильные ответы только на 67 процентов вопросов. Они также узнавали, что, несмотря на это, их лидер намерен сообщить исследователю о 80 процентах правильных ответов, чтобы увеличить воспринимаемую производительность команды – потому что, как доверительно сообщал капитан, этот обман никоим образом не сможет быть обнаружен исследователем. Ни один из других членов команды против этого не возражал.
Разумеется, эта последовательность событий была придумана нами для участников нашего исследования. Информация, которую они получали от своего капитана и членов команды, была запрограммирована и должна была появляться на их компьютерных экранах так, как мы ее задумали. То же самое было сделано и для второй партии участников, которые получали идентичную информацию с одним важнейшим отличием: они видели, что капитан их команды намеревается честно сообщить о 67 процентах правильных ответов исследователю; и, опять же, никто из других членов команды не выдвигал никаких возражений.
 
Половина наших испытуемых становилась частью рабочего коллектива, который одобрял обман и соучаствовал в обмане, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество, в то время как другая половина этого не делала. И мы получали возможность узнать, каково воздействие этих двух переживаний.
Первой в очереди на изучение была последующая производительность труда.
Всем участникам сообщили, что следующая задача будет индивидуальной, в условии каждый прочтет описание некой деловой ситуации, а потом ответит на связанные с ней вопросы из области критического мышления. Мы взяли эту деловую ситуацию и связанные с ней вопросы из хорошо обкатанного теста на деловой интеллект, чтобы работа над ними гарантированно включала те типы суждений, которые влияют на успешность бизнеса.
Полученные данные показали разительные отличия. Участники, чья команда пошла на обман, выдали на 20 процентов худшие результаты, чем другая половина участников. Второе открытие дало нам указание на причину, по которой первая группа так плохо справилась с заданием: некоторое время поработав над бизнес-задачей, члены группы попросту бросали работу – значительно раньше других участников, – из чего следовало, что у них не хватало энергии или мотивации продолжать.
Хотя эти результаты подтверждали по крайней мере один аспект наших соображений, мы могли представить возгласы «Да ладно!» от огромного числа скептиков, объявляющих, что мы их не убедили, потому что это неадекватные доказательства, полученные: 1) в ходе лабораторного эксперимента, 2) от университетских студентов, которые 3) столкнулись с искусственно созданной неэтичной средой, не имеющей отношения к реальной рабочей обстановке. И больше всего нас расстраивало, что в этой воображаемой критике было свое рациональное зерно.
Мы понимали: чтобы подтвердить, что наши данные применимы к рабочим ситуациям в реальной жизни, нам понадобится выяснить у реальных работников, как на них действуют этические факторы. И мы сделали это, проведя национальный опрос взрослых, которые проработали на своем нынешнем или недавнем рабочем месте в среднем три года.
Исследование содержало множество вопросов об этих людях и их рабочих местах. Но три типа вопросов имели особое значение для нашей нынешней темы – те, в которых работников просили оценить этический климат организаций, задаваемый менеджерами и руководителями; количество стресса, который ощущали работники; и качество производительности их труда.
Проанализировав ответы, мы обнаружили результаты, которые вписывались в открытия нашего университетского эксперимента и даже превосходили их. Согласно полученным ответам: во-первых, чем неэтичнее климат, тем ниже производительность труда работников; во-вторых, чем неэтичнее климат, тем больший стресс они испытывают на рабочих местах; в-третьих, этот конкретный стресс был причиной низкой производительности. С этими доказательствами в руках мы сочли, что имеем беспроигрышный козырь для выступлений перед бизнес-руководителями по экономическим вопросам против неэтичной деятельности (Примечание 105).
 Кадровая текучка 
У кадровой текучки есть одна положительная черта: ее можно очень точно оценить. Но на этом ее положительные качества заканчиваются. В зависимости от типа работников, участвующих в этом процессе, финансовые потери варьируют от просто высоких до «высоких до слез».
Примерные оценки прямых расходов, связанных с текучкой (выходное пособие, поиск, наем и обучение новых работников), могут достигать от 50 процентов ежегодного компенсационного пакета работника нижнего уровня до более чем 200 процентов полного компенсационного пакета для административного звена. Эти затраты еще больше увеличиваются, если принимать в расчет косвенные удары (разрывы в продажах и продуктивности, ухудшение морального климата среди оставшихся членов команды).