Ближний бой. ЦРУ против СССР
На пост руководителя нового органа генерал Смит пригласил Уильяма Лангера, историка из Гарвардского университета, а на пост его заместителя — историка из Йельского университета Шермана Кента. Оба они служили в отделе исследований и анализа УСС, а Кент стажировался год в Национальном военном колледже в Вашингтоне, где написал серьезную книгу о разведывательном процессе — «Стратегическая разведка». Из военных он привлек в совет генерала Кларенса Хюбнера, командовавшего «Большой красной дивизией» (1‑й пехотной дивизией) во время боевых действий в Европе, и генерала Гарольда Булла, служившего вместе со Смитом в штабе верховного главнокомандования союзных экспедиционных сил в Европе на посту начальника 3‑го (оперативного) отдела, возглавлявшего Национальный военный колледж и обладавшего блестящими аналитическими способностями. Далее Смит разъяснил всем в ЦРУ, что новое ведомство набрало самых стоящих людей, получило самые сливки из научной сферы и вооруженных сил.
Введенная Смитом в 1951 году новая система выработки национальных разведывательных оценок совершенствовалась и в последующие годы. В самом схематичном виде она выглядит следующим образом. Предположим, президент предложил директору ЦРУ представить оценку по вопросу об усложняющейся политической Обстановке в «Нижней Слобовии». Задача по выполнению поручения президента будет возложена на одного из членов Совета национальных оценок. Сначала он проведет совещание с работниками вспомогательного аппарата совета, на котором будет выработан проспект будущего документа. Затем будет совещаться с представителями других разведывательных служб, прежде всего разведки министерства обороны и Управления разведки и исследований госдепартамента. После одобрения проспекта каждая разведывательная служба возьмет на себя подготовку той части документа, которая относится к ее ведомственной компетенции: военная разведка — по военным вопросам, дипломатическая — по политическим проблемам, ЦРУ — по экономическим. Когда эта работа будет закончена, сотрудник вспомогательного аппарата Совета национальных оценок сводит подготовленные разделы в единый проект документа для изучения и обсуждений. Затем следует ряд совещаний, сначала в Совете национальных оценок и т. д. и в заключение — в Разведывательном совете США, в ходе которых рассматривается и согласовывается представленная оценка. Одно из преимуществ такой системы заключается в том, что разведывательные органы обмениваются всей имеющейся информацией по затрагиваемому вопросу и, следовательно, в своей работе исходят из одной и той же совокупности фактов.
Вторым ведомством, изъятым Смитом из прежней исследовательской службы, было подразделение, занимавшееся текущей разведывательной информацией. Задача этого подразделения, по мысли Смита, заключалась в том, чтобы своевременно и полно информировать президента о всех событиях, происходящих в мире, которые затрагивают интересы США. Его устраивала система, существующая в вооруженных силах, при которой рабочий день военачальника начинается с выслушивания доклада, охватывающего все аспекты жизни и деятельности подчиненных ему войск, включая не только их собственные действия, но также все мероприятия внешних сил, могущие представить интерес. Такую же систему он хотел создать для верховного главнокомандующего вооруженными силами Соединенных Штатов Америки, в подчинении у которого находилось такое «командование», которое требовало информации о любом событии в мире. Он договорился с президентом Трумэном об организации для него таких докладов и теперь хотел поставить дело так, чтобы эта задача была решена наилучшим образом.
Одна из моих обязанностей в качестве помощника Смита по административным вопросам заключалась в обеспечении максимально эффективного и менее болезненного осуществления проводимой реорганизации. Я должен был следить за тем, чтобы издавались необходимые приказы о перемещениях работников, а также успокаивать всех недовольных перемещениями. Последняя обязанность отнимала очень много времени. Часами просиживал я на скучных совещаниях, выслушивая, как разрабатываются планы и ведутся переговоры. Кроме того, я регулярно проводил у себя «миротворческие» заседания, на которых то или иное подразделение отстаивало свои интересы или пыталось протащить определенную точку зрения.
В конце концов, пусть недостаточно быстро, мы создали для генерала Смита предложенную им службу текущей разведывательной информации и укомплектовали ее способными и опытными сотрудниками. Первого руководителя этой службы генерал решил подыскать на стороне. Такой подход, пожалуй, был оправдан в те первые годы существования нашей организации, однако он становился все менее и менее оправданным по мере того, как сотрудники ЦРУ делались зрелыми и опытными работниками.
Смит исключительно хорошо разбирался в людях, и он нашел удивительно подходящего кандидата на этот пост. Кингмен Дуглас был одним из управляющих фирмы «Диллон Рид» и имел большой опыт в международных деловых и финансовых операциях. Во время войны он служил в авиационной разведке. Он обладал приятной, обходительной манерой обращения с людьми, которая пришлась очень кстати в тот период реорганизации. Остается тайной, каким образом Смиту удалось уговорить партнеров Дугласа из фирмы «Диллон Рид» отпустить его. Тем не менее он дал согласие проработать в ЦРУ столько времени, сколько потребуется для организации нового подразделения и подготовки преемника на должность его руководителя.
У меня были некоторые сомнения, не является ли данная служба, выросшая из этого подразделения в дальнейшем, слишком переукомплектованной. Я выразил это мнение лет через пять в докладе во время инспекторской проверки, проведенной под моим руководством, когда я уже был генеральным инспектором ЦРУ. Но с позиций сегодняшнего дня численный состав подразделения мне кажется вполне оправданным, и я считаю, что оно превратилось в важное для государства звено.
Это требует объяснения. Даже государственные деятели, разрабатывающие политику, не всегда знают, как следует пользоваться текущей разведывательной информацией, и поэтому не берут из нее все, что нужно. Тем более американский народ, которому следовало бы ценить то, что он имеет в Вашингтоне в лице разведки, и знать о ней гораздо больше, не имеет представления об этом аспекте разведывательной работы; к тому же представления американцев о разведке слишком сильно затуманены похождениями Джеймса Бонда.
Генерал Смит весьма четко сформулировал свои требования к подразделению, занимающемуся текущей разведывательной информацией: составлять ежедневную разведывательную сводку, которую он, Смит, мог бы передавать президенту и в которой в сжатой форме на минимальном числе страниц суммировались бы важные события, происходящие в мире и затрагивающие интересы США; составлять ее на основе данных из всех источников — из сообщений печати и радио вплоть до самой секретной информации из наиболее деликатных источников, которыми располагает государство; тщательно анализировать материалы сводки, давая их на просмотр и заключение наиболее компетентным специалистам по соответствующим районам или проблемам; выполнять эту работу немедленно по получении информации в любое время суток, а неотложную по важности информацию отправлять в политическую сферу сразу же после оценки; важную, но не имеющую решающего значения информацию включать в регулярную ежедневную сводку. Наконец, «Жук» Смит требовал, чтобы ежедневная сводка была написана настолько живо и увлекательно, что лица, получающие ее, не могли бы ее не прочесть.
Казалось бы, выполнить требования Смита не составит большого труда, но на деле это оказалось гораздо сложнее. Только укомплектование этого подразделения кадрами для организации круглосуточного дежурства специалистов по всем районам мира потребовало нескольких лет упорного труда, и решена была эта задача уже после того, как генерал Смит сошел со сцены. Ясно, что специалистам высшего класса по стране «X» было непосильно находиться на службе 24 часа в день 7 дней в неделю, и тем не менее в течение многих лет они безропотно проводили на работе больше времени, чем дома. Для многих казалось само собой разумеющимся, если их вызывали на службу в 2 или 3 часа ночи проверить какое-либо сообщение, прежде чем «пускать» его в сводку. А когда в районе, которым занимается специалист, возникала кризисная ситуация, вызовы такого рода становились регулярными.