Ближний бой. ЦРУ против СССР

Создание управления научной разведки в ЦРУ явилось единственным организационным изменением в области исследовательской работы ЦРУ с момента его учреждения и до прихода туда Смита. Остальные исследовательские подразделения также пытались сконцентрировать внутри разработку всех вопросов, и хотя им удалось привлечь на работу много способных специалистов, деятельность этих подразделений не давала большого аффекта.
Перед разведкой США в конце 40‑х годов стояла важная проблема — добиться того, чтобы координация разведывательной деятельности различных ведомств велась не столько в теории, сколько на практике. Руководящим правительственным органом в области разведывательной деятельности в то время являлся Разведывательный консультативный комитет, именовавшийся так потому, что предполагалось, что он должен консультировать и давать советы директору ЦРУ, слово которого было окончательным и с мнением которого все прочие могли либо соглашаться, либо оговаривать специально свое особое мнение. Такая система была и остается весьма разумной. Она рассчитана на то, чтобы президент и высшие деятели, разрабатывающие политику, могли иметь дело с одним человекам, прислушиваться к одному голосу, чтобы узнать наиболее верное суждение, выработанное всеми разведывательными службами. Разрешая высказывать особое мнение, такая система позволяла шефу той или иной службы иметь собственное суждение и не приводила к подавлению мнения меньшинства.
Наиболее важные оценки или прогнозы о том, что может произойти или каким может быть курс той или иной страны, часто представлялись с несколькими особыми мнениями по ключевым вопросам. В таких случаях президент оказывался на положении своего собственного советника по разведке и, изучив представленные оценки, мог согласиться либо с мнением директора ЦРУ, либо с автором одного из особых мнений — представителем ВВС, армии или госдепартамента. И, что еще хуже, нередко бывали различные особые мнения по одному и тому же вопросу. Таким образом, президент сам должен был разбираться в тонкостях различных оценок.
Конечно, решить проблему выработки координированных оценок не так просто, особенно если предположить, что в каждом подразделении исследование ведется с одинаковой глубиной и что всем им присуще страстное желание дать наиболее объективную информацию. В действительности же это далеко не так. Глубина анализа каждого ведомства была неодинаковой и зависела от исследуемого географического района или сложности проблемы; степень квалификации аналитиков также была различной. И, наконец, последнее — по месту, но не по значению — обстоятельство: некоторые составители исследовательских документов в подстрочном смысле слов отстаивали интересы своего ведомства в борьбе за бюджетные ассигнования. Они не желали занижать мощь вооруженных сил противостоящих стран, если это могло отрицательно сказаться на бюджете их ведомства.
Директор ЦРУ, выступая в качестве председателя Разведывательного консультативного комитета, находился в весьма щекотливом положении. Будучи военным, ибо все руководители ЦРУ с 1948 по 1953 год были военными, он, конечно, сохранил определенные связи с Пентагоном и симпатии к этому ведомству. Правда, закон предписывал, чтобы он, находясь на посту руководителя ЦРУ, не был подвержен какому-либо ведомственному контролю. Но устанавливать в законе такое положение — это все равно что пытаться законодательно регулировать человеческую природу. Если он еще не собирается в отставку и планирует в дальнейшем вернуться в свое военное ведомство, то, как он прекрасно понимает, там прежде всего вспомнят, как он, будучи председателем Разведывательного консультативного комитета, относился к разведывательным оценкам ведомства.
Добиваться согласованного истолкования всех имеющихся фактов — это лишь одна из задач разведки. Но разведка не является и, вероятно, никогда не сможет быть точной наукой. Если аналитик в разведке не располагает всей существующей информацией по данной ситуации, ему трудно или вовсе невозможно дать точный прогноз относительно того, что произойдет в будущем. Такой прогноз должен будет включать точно определенные взгляды государственных деятелей иностранных государств, которые могут предпринять любые действия. Конечно же, при составлении прогноза аналитик должен исходить из предположения, что эти деятели будут действовать разумно и в Соответствии со всей предыдущей практикой. Требовать совершенно точного прогноза — абсолютно нереально.
  
Однако деятели, разрабатывающие правительственную политику, ожидают от разведывательных служб, занимающихся выработкой оценок, только точных прогнозов. Но если директор ЦРУ, чтобы добиться единогласия в оценках разведывательных органов, настаивает на принятии какой-либо одной точки зрения, это может привести либо к искажению каких-то важных взглядов, либо — и это в равной мере плохо — к принятию компромиссного решения, в котором прогноз будет сформулирован настолько туманно, что, пожалуй, лучше было бы сказать: «Мы не знаем, что произойдет в будущем».
В 40‑е годы трудности заключались не только в том, чтобы достигнуть единого мнения на базе всей имеющейся информации. В тот период еще не был достаточно налажен механизм руководства и координации всей исследовательской работы в разведке. Каждая служба занималась в меру своих сил исследованием по всем вопросам, никто не имел четких обязанностей проводить исследование в какой-то определенной области. Для оказания содействия директору ЦРУ в его работе по координации и управлению разведкой была Создана Группа координации и планирования, которую сменила затем Группа межведомственной координации и Планирования. И та и другая организации оказались крайне неэффективными, хотя в состав этих групп входили представители всех разведывательных органов. Исправно и прилежно стараясь выработать единый подход, сотрудники этих организаций в действительности охраняли прежде всего интересы своих ведомств, так как были посланы в ЦРУ своими хозяевами — руководителями других разведывательных организаций, чтобы обеспечить неприкосновенность их суверенитета. Составлявшиеся ими директивы представляли собой соглашения, достигнутые между равноправными и нередко враждующими организациями.
Генерал Смит решил сначала навести порядок в собственном доме. Если подойти к его деятельности с позиций сегодняшнего дня, то надо признать, что он в удивительно короткий срок реорганизовал и, что важнее всего, переориентировал Всю информационную деятельность ЦРУ, причем проведенная им реорганизация была решительной и фундаментальной. Конечно, каждый из преемников Смита вносил свой важный вклад в общее дело, но твердая и динамичная диктатура Смита пришлась как нельзя более вовремя — в самый важный период организации разведывательной деятельности США.
Он прежде всего учредил ведомство для выработки национальных оценок и предоставил ему права и условия, обеспечивающие успех в работе. В результате работа по составлению оценок оказалась выведенной за рамки существовавшей тогда в ЦРУ большой исследовательской службы и была помещена, по выражению самого Смита, в «башню из слоновой кости». Он пошел дальше, заявив, что работники нового подразделения не должны заниматься текущими событиями, которые будут исследоваться отдельно, а должны сосредоточить свое внимание целиком на предвидении того, что может произойти в будущем.
Смит прекрасно понимал, что квалификация сотрудников — важнейший фактор, обеспечивающий успех, и он стремился привлечь лучших специалистов для работы в созданном ведомстве. Он учредил Совет национальных оценок, на который возлагалась обязанность выработки разведывательных прогнозов. В состав совета Смит хотел привлечь наиболее квалифицированных и признанных специалистов из числа военных, дипломатов, ученых, бизнесменов и юристов. По мысли Смита, совет должен состоять из двенадцати человек и иметь при себе вспомогательный аппарат из специалистов высокой квалификации — разведчиков и экспертов по региональным районам. Он должен занимать самое высокое положение, подчиняясь непосредственно ему, Смиту, как руководителю всей централизованной разведки, а не как главе ЦРУ.