Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
В начале своей карьеры мне посчастливилось работать в компании Hewlett Packard — как в Великобритании, так и в Кремниевой долине — сначала как системный инженер, а затем как менеджер по продукту.
Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард создали очень сильную культуру, основанную на ценностях, и сформулировали принципы работы, которые были закреплены в книге «Путь HP» [66].
Вот один из них: «Компания верит, что лучшие результаты получаются, когда вы нанимаете правильных людей, доверяете им, предоставляете им свободу для поиска лучшего способа достижения целей и даете возможность разделять успех, который они делают возможным».
Эти принципы воплотились в такие практики, как «всегда нанимайте людей умнее себя», «расширение прав и возможностей сотрудников» и «главное — клиент».
Компания HP первой приняла модель управления по целям, ставшую основой для того, как сейчас определяют цели и ключевые результаты. Семь лет работы в компании существенно обогатили мое образование, и приобретенные здесь знания и навыки помогали мне на протяжении всей карьеры.
Когда я вижу организацию, которая не имеет убедительных ценностей и культуры сотрудничества и предоставления широких прав членам команд, я понимаю, что им будет очень сложно обеспечить отличное обслуживание клиентов, а значит, создать ценность для бизнеса.
Технологии делают многое возможным, но если они не удовлетворяют потребностей клиента, то они не будут удовлетворять и потребностей бизнеса.
После HP я пришла в компанию Apple, где Стив Джобс так эффективно демонстрировал важность и значимость формулирования убедительного и привлекательного видения. Он показал, чего можно добиться с помощью технологий, ни на одну минуту не забывая об улучшении клиентского опыта.
Продуктовые команды в Apple были более разнообразными и включали продуктовых дизайнеров, а также менеджеров по продукту и разработчиков, которые эффективно взаимодействовали, сочетая свои навыки, чтобы внедрять инновации самыми невероятными способами.
Позднее я пришла на работу в компанию Microsoft и запустила MSN — клиентский интернет-сервис. Это был продукт, созданный на новой платформе — всемирной Сети — и с постоянно обновляющимся контентом. И конечно, с использованием новых бизнес-моделей. В результате продуктовые команды еще больше диверсифицировались, их состав расширился за счет новостных журналистов, продюсеров и специалистов по рекламе.
Но потребности остались прежними: ясное видение, по возможности креативный подход, использование информации от клиента и постоянное улучшение продукта.
Сегодня много говорят о ценности разнообразия подходов и опыта, но особенно заметную роль оно играет в продуктовых командах. Великие изобретения и открытия случаются тогда, когда вы даете креативным, увлеченным людям свободу искать и реализовать новые идеи.
Креативность необходима для генерирования оригинальных идей, которые нужно обсуждать, оценивать и тщательно прорабатывать. Нужно изучить множество разных возможностей, прежде чем выбрать те, что обладают наибольшей потенциальной ценностью, и сконцентрировать на них свое внимание. Именно продуктовые команды способны сочетать все эти действия, при необходимости гибко переключаясь с одного на другое, и лучше приспособлены к тому, чтобы добиваться успеха в том мире, в котором мы теперь живем.
Из Microsoft я перешла в компанию Accel Partners, ведущую венчурную компанию, которая занимается инвестированием в стартапы. Я прослушала сотни кратких презентаций идей и планов от потенциальных предпринимателей и была поражена, что очень многие из них не включали в свои команды продуктовых лидеров и техлидов. Многие говорили, что планируют отдавать разработку продукта на аутсорсинг, и это показывало глубокое непонимание того, как создаются выдающиеся высокотехнологичные продукты и великие компании.
Последние 10 лет я состояла в правлениях самых разных организаций, многие из которых находились на пути к «цифровой трансформации».
Конечным результатом наших усилий должны стать продукты, предоставляющие убедительные и привлекательные цифровые впечатления клиентам, что требует наличия продуктовых команд с широкими полномочиями.
Чтобы создать для этого соответствующие условия, лидеры должны выработать четкую и убедительную цель и привлекательное видение — чего организация собирается достичь и каким образом — и проинформировать об этом своих сотрудников. В компании, начиная с топ-менеджмента, должна культивироваться одержимость интересами клиента: нужно знать, кто он, чего он хочет и как себя ведет по отношению к продукту компании.
Для разработки решения нужны сосредоточенные на проблеме и эффективные кросс-функциональные команды, возглавляемые умелыми менеджерами по продукту и наделенные широкими полномочиями, позволяющими реализовать видение продукта. А это требует наличия четко сформулированных целей, ответственности, постоянного взаимодействия и непрерывного пополнения знаний и навыков.
Лидеры должны определять ожидаемые результаты, осуществлять руководство, признавая необходимые границы, но при этом устраняя барьеры на пути к успеху, и поддерживать команды с помощью соответствующих инструментов и ресурсов. А затем они должны отойти в сторону. Большую роль играет и поддержка внедрения рабочих методов, ценностей и моделей поведения со стороны топ-менеджмента.
Марти спросил меня, почему так много компаний до сих пор предпочитают административно-командный стиль руководства вместо расширения полномочий и возможностей своих подчиненных.
Я не знаю, действительно ли они предпочитают этот стиль или используют его неосознанно. Во многих случаях кажется, что это — единственная модель управления, которую они знают. Я понимаю, что изменить такой подход очень трудно, это получается лишь при сильном руководстве и в условиях непрерывных усилий по созданию правильной корпоративной культуры и ценностей. Лидеры должны находить и внедрять новые способы работы, которые способствуют налаживанию горизонтальных связей и поддерживают эффективное кросс-функциональное сотрудничество.
Как член совета директоров, я стараюсь донести до топ-менеджмента эти принципы и озвучить эти ценности, акцентировать внимание на том, что продуктовые команды должны наделяться широкими полномочиями. Без этого не будет заметного продвижения к цели, зато будет много разочарования, а это неизбежно приведет к тому, что так нужный вам талант — которого заполучили в организацию с большим трудом и за большие деньги — повернется и уйдет в поисках более стоящего в нашу цифровую эпоху места работы.
Часть IX. Деловое сотрудничество
Наличие сильных продуктовых лидеров и продуктовых команд с широкими полномочиями — условие необходимое, но недостаточное.
Дело в том, что работа по созданию продукта ведется в контексте деятельности компании как единого целого. Большую роль играет ваш генеральный директор, а также остальные ключевые руководители и стейкхолдеры, представляющие другие важнейшие области вашего бизнеса.
Однако налаживание необходимых рабочих взаимоотношений с прочими составляющими вашей компании — это другой уровень сложности. Оно требует особой чуткости и внимания к нюансам.
Вы должны осознать тот факт, что ваша компания привыкла использовать функциональные команды, очевидное предназначение которых — обслуживать бизнес. А вы теперь пытаетесь заменить их продуктовыми командами с широкими полномочиями, которые ориентированы на обслуживание ваших клиентов теми способами, которые работают на ваш бизнес.
На практике это означает, что вы должны перевести вашу организацию с модели подчинения на модель совместной работы, или сотрудничества.
Говоря чисто по-человечески, вы просите высшее руководство отойти от шаблонного восприятия команд, собранных из самых обычных людей, то есть ваших сотрудников, в общее дело, которое благодаря целенаправленному коучингу превратит их в экстраординарные команды.