Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Что касается соискателей работы, компания в итоге довольно существенно изменила рабочий процесс первой регистрации и отправки первой заявки на вакансию. Она смогла значительно повысить процент соискателей, которые подали заявку в первые 48 часов (с 27 до 42%), главным образом за счет того, что намного облегчили подачу первой заявки и интегрировали ее в процесс регистрации.
  
Вложения в нативное мобильное приложение также оказались полезными, и в течение следующих кварталов компания более эффективно выстроила свою работу по маркетингу продукта, чтобы убедить больше соискателей установить приложение.
Если говорить о реализации цели по достижению соответствия продукта рынку крупных предприятий, то у компании ушло целых два квартала, чтобы привлечь шесть таких клиентов, но это привело к созданию прямого канала продаж. Однако компания обнаружила, что переход от онлайн-продаж напрямую менеджерам по найму к модели продаж через отдел прямых продаж службам HR требует гораздо более серьезных изменений, чем предполагалось. Понадобилось больше полугода, чтобы заложить необходимый фундамент, включая контроль защиты доступа, систему данных и отчетности, а также систему оплаты и выставления счетов.
Если спросить сами продуктовые команды, то они, вероятно, скажут, что для них наиболее предпочтительным результатом были успехи в реплатформинге, который занял целых два года, зато дал им возможность двигаться вперед гораздо быстрее и лучше согласовывать свои усилия.
В большинстве платформенных команд с ролью менеджера по продуктам вполне справлялся техлид. Для некоторых команд это не представляло никаких проблем (команды, отвечающие за инфраструктуру, инструменты и даже общие сервисы). Однако для других команд (отвечающих за оплату и выставление счетов, данные и отчетность) сложности и ограничения бизнеса поглощали у техлидов все время, поэтому ближе к концу года компания включила в эти команды менеджеров по продуктам платформы.
В целом, несмотря на неравномерность успехов разных продуктовых команд, работодатели, лидеры и инвесторы в этой компании были более чем довольны прогрессом, отметили и оценили по достоинству уровень внедрения необходимых инноваций. Впереди у них было еще много работы, поскольку компания продолжала расти, но они уже добились реального прогресса.
Лидеры были очень открыты и ничего не скрывали от топ-менеджмента компании и стейкхолдеров. Некоторые из них поделились со мной, что у них сложилось более глубокое понимание процессов создания технологических продуктов, в частности в отношении свободы экспериментов, необходимых для решения особо сложных проблем.
  
Глава 69. Ключевые моменты
 
Если вы были достаточно упорны и прочитали мое тематическое исследование, надеюсь, что у вас сложилась более понятная картина, как на практике работает сильная продуктовая организация.
Предлагаю вам 10 важнейших выводов, основанных на кратком описании положения дел в реальной компании, которой приходится справляться с проблемами и стрессами быстрого роста.
1. Важность роли, которую играют продуктовые лидеры, — от топологии до продуктовой стратегии, от командных целей до активного решения вопросов и устранения препятствий, возникших в течение квартала.
2. Важность реальной продуктовой стратегии, основанной на фокусировке и инсайтах. Продуктовая стратегия определяет, какие проблемы должна решать та или иная продуктовая команда. Лидеры выстроили стратегию вокруг нескольких прорывных идей и попросили большую часть подразделений организации заняться решением этих проблем. Результаты будут хороши настолько, насколько хороша стратегия.
3. Важность активного управления процессом продвижения к командным целям как со стороны самих продуктовых команд, так и со стороны продуктовых лидеров. Если команды не контролируют работу над своими целями, вмешивается сама жизнь, и довольно скоро оказывается, что квартал пролетел, а сделано не так много.
4. Ценность команд с расширенными правами и возможностями и команд из миссионеров. Произошедшие реальные инновации были прямым результатом желания команд с широкими полномочиями работать над сложной проблемой, решение которой способно реально изменить ситуацию в интересах клиентов и компании.
5. Ограничения, вызванные разницей между тем, что вы можете знать, и тем, чего вы знать не можете. Лидеры понимали, что невозможно предвидеть заранее, какие идеи принесут плоды, а какие — нет. Они готовились к такому положению вещей и планировали работу соответствующим образом.
6. Элемент управления рисками — размещение серии ставок с учетом того, что лишь некоторые из них окупятся. Лидеры делали ставки, исходя из того, насколько надежен анализ данных, насколько уверены они в конкретных людях и командах и насколько команды уверены в своей способности в успехе.
7. Влияние топологии команд на претворение инсайтов в действие. Иная топология обусловила бы другие задания и, скорее всего, привела бы совсем к другим результатам. Может быть, лучше, может быть, хуже, но, безусловно, другим. Эта топология имеет некоторые явные достоинства, но также и некоторые реальные ограничения.
8. Необходимые взаимные уступки и обмен мнениями между лидерами и продуктовыми командами — сверху вниз и снизу вверх. Руководители не снимают с себя ответственности, предлагая сотрудникам проявить инициативу и взять на себя работу, в которой они хорошо разбираются, но готовность учитывать желания команд в значительной степени способствует повышению мотивации.
9. Важность информирования всех продуктовых команд об общем стратегическом контексте. Для принятия оптимального решения им необходимо видеть всю картину в целом, они должны понимать видение продукта и продуктовую стратегию — и особенно инсайты, на которых та основана.
10. Неопределенность вызывает хаос, в такой ситуации нельзя рассчитывать на какие-либо гарантии. Но умные лидеры обычно находят способ урегулировать подобную ситуацию, так как доверяют командам, принимают неопределенность как данность и соответствующим образом управляют рисками.
Необходимо понимать, что у каждой компании складывается своя уникальная ситуация, с разным положением на рынке, разными талантами в составе команд, разными стимулирующими передовыми технологиями и разной корпоративной культурой. Если что-то оказалось эффективным для данной компании, это совсем не означает, что то же самое будет полезно для вас. Но будем надеяться, что наш пример поможет вам лучше понять, какие соображения нужно учитывать и какого типа лидерства нужно придерживаться.
  
Глава 70. Профиль лидера: Джуди Гиббонс
 
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Джуди училась в Лондонской школе бизнеса и начала свою профессиональную карьеру в той же компании (Hewlett Packard) и в то же время, что и я.
Она пришла в компанию HP еще в эпоху персональных компьютеров и получила возможность изучить процессы продуктового менеджмента и маркетинга. Джуди жила в Великобритании, а я — в Кремниевой долине, но мы познакомились и подружились, и с тех пор я следил за ее карьерой и был свидетелем ее становления как признанного лидера.
Она перешла из HP в компанию Apple, где трудилась 7 лет, занимаясь такими сферами, как разработка продукта, продуктовый менеджмент и продвижение технологий, а затем перешла в компанию Microsoft, где 10 лет выстраивала глобальный потребительский интернет-бизнес Microsoft (MSN) и руководила им.
  
После работы в Microsoft Джуди начала консультировать и инвестировать в стартапы, вошла в советы директоров ряда компаний, где поняли, что им необходимо трансформироваться сверху вниз.
За свою карьеру Джуди накопила опыт работы практически со всеми аспектами технологического бизнеса, а также извлекла полезные уроки из руководства несколькими очень быстро растущими компаниями.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Вот что говорит сама Джуди: