Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Когда вы видите выражение «продуктовый лидер», знайте, что имеется в виду менеджер / директор / вице-президент / директор по продукту, отвечающий за управление продуктом; менеджер / директор / вице-президент / директор по цифровым технологиям, отвечающий за дизайн продукта, или менеджер / директор / вице-президент / технический директор, отвечающий за продуктовый инжиниринг.
Если не указано иное, все рекомендации в этой книге предназначены продуктовым лидерам.
Если какие-то рекомендации адресованы конкретным специалистам, например менеджеру по продукту, продуктовому дизайнеру, техлиду или аналитику больших данных, это будет оговорено особым образом.
В книге содержится информация, ориентированная на конкретных специалистов — продуктовых дизайнеров и их руководителей, а также инженеров и их руководителей, — но по большей части она предназначена для менеджеров по продукту и их руководителей. Дело в том, что при формировании продуктовых команд с расширенными полномочиями выясняется, что роль менеджера по продукту и роль лидера по управлению продуктом оказывается больше, чем принято считать.
ОТ ЧЬЕГО ИМЕНИ ВЕДЕТСЯ РАССКАЗ?Если не указано иное, голос автора принадлежит Марти Кагану или Крису Джонсу. Мы оба — совладельцы компании Silicon Valley Product Group.
Мы не поясняем, кто какую главу написал, так как оба согласны со всем, что здесь изложено. И оба принимали активное участие в работе над каждой версией рукописи — c первого чернового варианта каждой главы до готовой книги.
Знания и поучительные уроки, которыми мы делимся в этой книге, получены от широкого круга партнеров нашей группы. У нас на всех более 100 лет опыта руководства продуктовыми организациями во многих ведущих технологических компаниях.
Мы намеренно пишем от первого лица, так как хотим максимально отразить атмосферу индивидуальных коуч-сессий, цель которых — помочь вам стать сильным продуктовым лидером.
СТРУКТУРА КНИГИЧтобы вы представляли диапазон тем, с которыми вам предстоит познакомиться, предлагаем краткий обзор содержания книги.
В части II мы подробно рассмотрим главную обязанность сильных продуктовых лидеров, которая состоит в коучинге — обучении и развитии членов продуктовых команд.
В части III мы обсудим укомплектование продуктовых команд персоналом: как находить, нанимать и адаптировать людей, как добиваться от них эффективности.
В части IV мы обсудим видение и принципы продукта, то есть описание будущего, которое мы пытаемся создать.
В части V мы рассмотрим схему организации продуктовых команд, или топологию команд, которая наиболее эффективным образом отвечает потребностям компании.
В части VI мы обсудим продуктовую стратегию, определяющую выбор важнейших проблем, которые должны решать продуктовые команды.
В части VII мы приблизим нашу продуктовую стратегию к воплощению с помощью определения командных целей (проблем, которые нужно решить) для каждой команды.
В части VIII мы разберем конкретные примеры, которые показывают, как каждая из этих концепций воплощается на практике в той или иной сложной ситуации.
В части IX мы обсудим, как организовать необходимое взаимодействие между продуктовой организацией и остальными подразделениями бизнеса.
В части X мы соединим все элементы в одно целое и покажем план трансформации вашей организации, чтобы вы могли работать так, как это делают лучшие команды и лучшие компании.
Осуществить необходимые изменения непросто, но вполне возможно. Эта книга появилась именно для того, чтобы вооружить вас знаниями и навыками, которые потребуются вам для успешных преобразований.
Часть II. Коучинг
Коучинг перестал быть просто специализированным видом деятельности; нельзя быть хорошим менеджером, не будучи хорошим коучем.
Билл сделал это заявление уже много лет назад, но одним из основных уроков, усвоенных нашей отраслью после пандемии, является то, что коучинг необходим как никогда. Если вы надеетесь на масштабные инновации, альтернатив ему нет. Вал проблем стремительно нарастает, связи рвутся гораздо легче, и осуществлять сотрудничество становится все труднее.
Вот почему вы легко заметите, что самая длинная часть книги посвящена коучингу. И это не случайно.
Работая в технологической индустрии, мы много внимания уделяем ключевым навыкам и компетенциям, которые используют менеджеры по продукту, дизайнеры и инженеры, и недостаточно — навыкам и компетенциям управляющих менеджеров и лидеров. Однако именно эти менеджеры и лидеры несут ответственность за формирование сплоченных, эффективно работающих команд.
Логика здесь проста: развитие вашей компании зависит от создания успешных продуктов. А успешные продукты создаются сильными продуктовыми командами.
Коучинг — это то, что составляет из обычных людей экстраординарные продуктовые команды.
Если продуктовая команда неэффективна, нужно внимательно присмотреться к людям, работающим в ней, и подумать, как помочь их совершенствованию и в личном плане, и — особенно — как единой команде.
В этой части освещаются наиболее важные аспекты коучинга и личностного развития членов продуктовых команд. Если вы никогда не занимались в индивидуальном порядке с опытным коучем, то узнаете много нового. Конечно, обсуждать любые темы полезно, пользуясь собственным опытом, но если такового нет, то все равно полезно научиться говорить открыто и откровенно. Именно поэтому можно и нужно учиться и совершенствоваться вместе с командой.
Грамотный коучинг — это прежде всего постоянный диалог, цель которого — помочь сотруднику компании полностью раскрыть свой потенциал.
Глава 7. Коучинговое мышление
Коучинг — возможно, даже больше, чем наставничество, — важен для развития нашей карьеры и нашей команды. В то время как наставник выдает мудрые сентенции, коуч закатывает рукава и берется за дело. Коучи не просто верят в наш потенциал — они выходят на авансцену и помогают нам его реализовать. Они держат зеркало, чтобы мы могли увидеть пробелы, которых не замечали, и заставляют нас работать над нашими слабостями. Они берут на себя ответственность за то, чтобы сделать нас лучше, не приписывая себе наши достижения.
В этой главе я бы хотел сосредоточиться не на людях, для которых вы являетесь коучем, а на том, какой образ мышления должен быть у вас как у коуча.
Неправильное мышление может привести к такому применению инструментов коучинга, которое противоречит их предназначению.
Например, вы полны решимости проводить регулярные индивидуальные занятия с каждым членом вашей команды. Но если они сводятся в основном к распределению заданий и установлению их приоритетности, эти занятия как инструмент коучинга не принесут особой пользы — и даже могут навредить.
Коучинговое мышление определяет то, чего вы хотите достичь и какими методами. Это руководящий принцип для принятия мер и решений, направленных на развитие команды.
Если вы — опытный коуч или менеджер, возможно, вы уже сформировали свой набор принципов. Если нет — или если вы новичок в сфере менеджмента, или если вы отвечаете за подготовку нового менеджера, — то в этой главе вы найдете важнейшие рекомендации по коучингу и менеджменту.