Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Развитие профессиональных и личностных навыков сотрудников составляет важнейшую обязанность любого управляющего менеджера. Это, безусловно, не означает мелочную опеку и контроль за каждым шагом. Это предполагает понимание недостатков и помощь в их преодолении, рекомендации по применению усвоенных уроков, устранение препятствий и то, что условно можно назвать увязыванием отдельных фрагментов в единую систему.
  
Представим, что вы — менеджер по продуктовому дизайну. Раз в неделю по часу вы общаетесь с каждым из шести дизайнеров из шести разных продуктовых команд, которые на вас работают.
Все эти продуктовые дизайнеры — первоклассные специалисты и члены кросс-функциональных продуктовых команд (поскольку дизайн — это работа высокого уровня, она требует тесного взаимодействия с менеджером по продукту и продуктовыми инженерами в процессе решения сложных проблем). Но даже если они — высококвалифицированные и опытные специалисты, разве можно ожидать, что они будут следить за тем, что происходит в других продуктовых командах? Что, если дизайн продукта, над которым специалист трудится в данный момент, в каких-то отношениях несовместим с решениями, которые разрабатывают в других командах? Менеджер по продуктовому дизайну обязан урегулировать такие конфликты, собрать соответствующих дизайнеров, чтобы обсудить всю картину целиком и проанализировать последствия для пользователя от воплощения разных решений.
В целом каждый член продуктовой команды имеет право на то, чтобы ему помогали повышать профессиональное мастерство. Поэтому в подавляющем большинстве сильных технологических продуктовых организаций инженеры подчиняются опытным менеджерам по инжинирингу, дизайнеры — опытным менеджерам по дизайну, а менеджеры по продукту — доказавшим свою компетентность менеджерам по управлению продуктом.
Командные цели
Третья обязанность управляющих менеджеров — забота о том, чтобы каждая продуктовая команда имела набор поставленных целей (обычно поквартальных), где четко сформулированы проблемы, которые нужно решить.
Эти цели рождаются непосредственно из продуктовой стратегии: таким образом идеи воплощаются в действия.
Кроме того, именно на данном этапе наделение команд широкими полномочиями становится реальностью, а не пустым лозунгом. Команде поручается решение небольшого количества значимых проблем (командные цели).
Команда анализирует эти проблемы и предлагает четкие показатели успеха (ключевые результаты), которые затем обсуждаются вместе с менеджерами. Менеджеры, возможно, посчитают нужным пройтись еще раз по всем пунктам как со своей, так и с другими командами, чтобы получить охват как можно большего количества целей, стоящих перед организацией.
Безошибочным показателем того, что команда обладает полномочиями, является ее способность находить и использовать оптимальный способ решения поставленных перед ней проблем (целей).
Менеджеры должны быть достаточно уверенными в себе и в своем положении, чтобы реально предоставлять широкие полномочия людям, которые работают под их началом, и уметь отойти в сторону, чтобы команде достались лавры за успех.
  
Глава 4. Продуктовые команды, наделенные широкими полномочиями
 
Я не устаю удивляться тому, что достоинства продуктовых команд, наделенных широкими правами и возможностями, — это не тайна за семью печатями. Существуют множество книг и статей, объясняющих, почему команды этого типа гораздо эффективнее в плане внедрения инноваций и решения сложных проблем.
Многие из этих книг служат источником вдохновения и стоят того, чтобы их прочитать, но почему же тогда в большинстве компаний не занимаются существенным расширением полномочий своих команд?
Когда я спрашиваю об этом ключевых руководителей таких организаций, их ответ, как правило, сводится к одному слову — доверие.
Руководство не доверяет командам. В частности, оно не уверено, что в командах работают люди с уровнем квалификации, достаточным для того, чтобы реально наделить их более широкими полномочиями. Поэтому ключевые руководители компании убеждены в том, что должны непосредственно управлять работой своих команд. Эта модель управления известна как «командно-административная».
Когда я спрашиваю этих руководителей, почему они не набирают сотрудников, которым могут доверять, мне обычно отвечают, что либо не могут их найти, либо не могут их себе позволить финансово, либо не могут привлечь в компанию людей такого же уровня, как в Google, Amazon, Apple и Netflix.
Тогда я рассказываю, что знаю людей, которые сменили организацию, подобную той, что они возглавляют, на одну из ведущих компаний, и что их показатели в связи с переходом радикально улучшились.
Более того, имея опыт работы со многими людьми в каждой из этих ведущих компаний, я особо подчеркиваю, насколько обычными являются большинство членов этих команд. Может быть, главное отличие кроется в чем-то другом?
Возможно, сильные компании по-иному используют рычаги, помогающие обычным людям раскрывать свой истинный потенциал и вместе создавать экстраординарные продукты.
  
Глава 5. Лидерство в действии
 
Эта книга объясняет, что главное условие построения сильных продуктовых компаний — это наличие сильных лидеров продуктовых команд.
В конце концов, это те самые люди, что отвечают за набор персонала и обучение членов продуктовых команд, за видение продукта, за принципы и особенно за продуктовую стратегию, определяющую конкретные проблемы, которые должны решить продуктовые команды.
Итак, что же представляют собой эти сильные лидеры продукта? И как работать под их началом?
В книге  «Вдохновленные» я представил портреты шести менеджеров по продукту, которые отвечали за создание культовых продуктов, однако не были широко известны, рассказал о том, с какими сложными ситуациями им пришлось столкнуться, и о том, как им удалось с ними справиться.
В книге  «Создающие ценность» я хочу сделать то же самое, но на этот раз в отношении продуктовых лидеров. Я расскажу о восьми продуктовых лидерах. Каждый из них сделал выдающуюся карьеру в ставших легендарными продуктовых компаниях. Снова должен подчеркнуть, что большинство из моих героев неизвестно широкой публике.
Я подробно описываю двух лидеров по управлению продуктом, двух лидеров по продуктовому дизайну, двух лидеров продуктового инжиниринга и двух лидеров компаний.
Это не попытка изложения полной биографии этих людей. Я просто попросил каждого из них рассказать о своем пути к лидерству. Хочу надеяться, что эти истории дадут вам ясное представление об их подходе к лидерству и, что еще важнее, помогут понять, что значит работать под началом сильного и опытного продуктового лидера — и в сотрудничестве с ним.
  
Глава 6. Как пользоваться этой книгой: советы читателю
 
ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА
Эта книга для всех, кто заинтересован в создании сильной продуктовой организации, — от основателя стартапа до CEO крупной технологической компании.
В частности, книга адресована продуктовым лидерам, как опытным, так и начинающим. И особенно лидерам, руководящим менеджерами по продукту, продуктовыми дизайнерами и инженерами.
Когда вы видите выражение «специалист по продукту», знайте, что речь идет о всех, кто занимается управлением продуктом, продуктовым дизайном или инжинирингом, будь то эксперт в определенной сфере или менеджер.
  
В любой команде есть много ролей, среди которых — менеджер по доставке, исследователь пользовательского опыта (UX-исследователь), аналитик данных, аналитик больших данных и менеджер по продуктовому маркетингу. Но в этой книге я остановлюсь на трех основных ролях — менеджера по продукту, продуктового дизайнера (или просто дизайнера) и техлида.