Zag. Манифест другого маркетинга
Часть 2 из 3 Информация о книге
Россер Ривз выбивает страйк Россер Ривз долгие годы работал в рекламном агентстве Теда Бейтса, в 1961 году он написал книгу Reality in Advertising («Реальность в рекламе»). В ней он призывал рекламных деятелей сфокусироваться на уникальном торговом предложении, или УТП, и утверждал, что «потребитель имеет склонность запоминать из рекламы только какой-то один элемент – одно сильное утверждение или идею». В то время, в 1961 году, его концепция уникального торгового предложения была могущественна, но сейчас, кажется, единственной сильной частью, которую можно использовать из этой фразы, осталось слово «уникальный». В наше время покупатели не хотят, чтобы им продавали товар, они хотят покупать его сами и, как правило, склонны делать это, относя себя к какой-либо группе. Теперь компаниям следует направить рекламные усилия не на УТП, а на УГП – уникальную группу покупателей, которая имеет отношение к определенному продукту или услуге. В группах новости распространяются быстрее, что дает брендам дополнительную поддержку. УТП было направлено на продвижение продуктов и услуг. УГП – на вовлечение людей в группу, которой они могут доверять. На рынке однообразных предложений люди ищут не столько уникальные функции или преимущества товара, сколько принадлежность к группе. «Что изменится в моей жизни, если я это куплю?» – спрашивают они. Проблема рекламы Традиционные методы рекламы встали на путь тупикового развития. Средства массовой информации дробятся на все меньшие и меньшие медиаканалы, и теперь, чтобы добраться до большей аудитории, нужно потратить гораздо больше денег. Причин тому несколько. Во-первых, людям не нравится слушать монологи, во-вторых, люди не верят рекламе. В результате они голосуют ногами. Традиционные средства связи с покупателем, такие как телевизионная реклама, используют навязчивые односторонние посылы. Но в настоящее время у людей есть выбор. Они отдают предпочтение всемирной сети, где информация подается в форме диалога, а не сказкам. Люди стали больше слушать своих друзей – мы возвращаемся к культуре сарафанного радио, которая существовала до появления средств массовой информации. Люди отворачиваются от навязчивой рекламы, но, к сожалению, индустрия рекламы пытается бороться с этим, еще больше напирая на потребителя. Это первая причина тупикового развития рекламы. Становясь более навязчивой и применяя запрещенные приемы, традиционная реклама может достичь сиюминутных результатов, но рискует долгосрочными. Традиционная реклама работает, когда обещает больше – больше, чем может предложить. Именно поэтому люди уже давно перестали ей верить. В 1998 году в рейтинге честности и этических стандартов, составленном Институтом Гэллапа, рекламщики оказались на нижних строчках, между адвокатами и торговцами автомобилями. Сегодня около 92 % людей пропускают рекламу в телепередачах. Как на это отреагировала индустрия? Она продолжает наступать, бьет ниже пояса и вставляет рекламу в бесплатную прессу, в передачи и фильмы, модные события, называя это «продакт-плейсмент». Второй причиной тупикового развития рекламы стал альянс рекламы и смыслового наполнения, помноженный на несбыточные обещания. Сможет ли индустрия рекламы выйти из этого губительного крутого пике? Возможно. В рекламе работают умные люди, и они, вероятно, найдут способы реформировать эту сферу. Будет ли она называться сферой рекламы? Это уже другой вопрос. Бренды, которым можно доверять, – вот чего сегодня хотят люди. Людям не нужна навязчивость, пустые обещания и перегруженность. Не предлагайте больше. Предлагайте другое Однажды, в 2005 году, на первых страницах газеты The Wall Street Journal оказалось две новости: «Экономика США сбавила обороты» и «Доходы Apple возросли в шесть раз». Любому СЕО[4], которому в тот день попалась в руки эта газета, послание было абсолютно понятно: чтобы преуспеть в условиях высокой конкуренции, необходимы инновации. Философия Apple «Думай иначе» становится мантрой бизнеса XXI века. Преимущества перед конкурентами на первые страницы новостей не попадают. В мире чрезвычайной перегруженности на первых страницах появляются новости о том, что вам необходимо что-то большее, чем просто отличие. Вам нужно радикальное отличие. Новое правило: когда все делают зиг, делайте заг. Тратить силы на создание обновлений – равносильно проигрышу, в котором компании слишком щедро расходуют свои ресурсы на мелкие конкурентные преимущества: новый цвет, новейшая функция, цена ниже, скорость выше. Создание радикального отличия состоит в том, чтобы найти совершенно новую рыночную нишу, которой вы сможете овладеть, защитить ее и благодаря которой вы сможете получать доходы в течение многих лет, а не пару месяцев. Представьте, что радикальное отличие – это двигатель высокопроизводительного бренда. Он быстро приводит к тому, что больше людей покупают больше товаров в течение более продолжительного периода и по более высокой цене. Он создает стратегию для ответа на вопросы: «Что нам надо делать?», «Что нам производить?», «Кого нам нанимать?» и «Как нам себя вести?». Вместе с практикой заг вы можете открыть новую категорию, которую вам помогут создать ваши клиенты, сотрудники, партнеры и даже конкуренты. Без практики заг вы легко можете стать ископаемым в залежах рыночной перегруженности. Чтобы ввести в действие радикальное отличие, вам необходимо овладеть четырьмя дисциплинами: 1. Поиск своего заг. 2. Дизайн своего заг. 3. Создание своего заг. 4. Обновление своего заг. Вы готовы? Часть I: Поиск своего «заг» Бей туда, где никого нет Когда мне было пять лет, отец подарил мне детскую бейсбольную биту и стал обучать меня великой американской игре. Каждую свою подачу он сопровождал обильной порцией советов: «Согни колени. Локти выше. Смотри на мяч. Корпус чуть вперед. Развернись. Доводи биту до конца после удара». Но вот совет, который я помню до сих пор. Я спросил, как мне улучшить удар. Отец сказал: «Бей туда, где никого нет». Отец повторил слова Вилли Килера – самого маленького игрока в истории бейсбола. При росте всего 1 м 62 см и весе 63 кг Килер провел серию сезонов с 1894 по 1902 год, набирая в каждом больше 200 хитов. После 19 лет игры в ведущих лигах он завершил карьеру со средним соотношением выходов на биту и хитов .347. Все это играя битой, которая была не больше моей детской. Как? Он работал мозгами, а не мышцами. Он научился находить пустые пространства между игроками в поле. Динамика хорошего и другого Компаниям, работающим над созданием радикально нового, трудно создать именно нечто радикальное. Думаете, если никто не проводит кардинальные изменения, это неразумно? Неверно. На самом деле, если вы хотите стать лидером в новом рыночном пространстве, правило говорит об обратном. Если все делают одинаковое, то неразумно повторять за ними. Вы не сможете стать лидером, если будете плестись в хвосте. Вместо этого вам необходимо найти пустые пространства между игроками. Вам нужно найти свой заг. Сомнения в эффективности инноваций удерживают многие компании от решительных перемен. В попытках избавиться от неопределенности создаются фокусные группы, полезные во многом, но только не в вопросах введения инноваций. Это происходит потому, что радикально новое фокусными группами не проверяется. Когда вы спрашиваете людей, чего они хотят, они неизменно отвечают, что хотят такое же, но только с лучшими функциями или дешевле. Для радикальных изменений это не подходит. С таким рецептом вы сможете изготовить неуникальный продукт с низкой потенциальной прибылью. Лучший способ оценить новое предложение – совместить отклики потребителей с матрицей привлекательности. Нарисуйте две оси: ось «хорошее» и ось «другое» – и посмотрите, как ваша бизнес-концепция соотносится с другими успешными заг. Также вы сможете увидеть, как фокусные группы «обманывают» многие компании. Ось «хорошее» может включать характеристики, которые обычно оценивают потребители: качество продукта, внешний вид, низкая цена, высокая функциональность, простота в использовании, скорость, мощность, стиль и т. д. Большинство товаров соревнуются между собой по этим параметрам. Ось «другое» содержит то, из‑за чего продукт можно считать особенным, уникальным. Это могут быть качества, из‑за которых потребитель охарактеризует продукт такими словами, как: необычный, нереальный, ужасный, свежий, сумасшедший, непривычный, нестандартный, оригинальный и т. д. Как и в других видах подобных графиков, лучшее место – в правом верхнем углу. В нашем случае в этой части совмещены «хорошее» и «другое», это и определяет успешный заг. Вот несколько классических примеров: кресла Aeron, банк Citibank, автомобиль Toyota Prius, брокерская компания Charles Schwab и Цирк дю Солей. Однако успешные заг обычно плохо проверяются на покупателях, прежде чем вводятся на рынок. Они набирают очки по оси «хорошее», но часто вызывают отрицательные отзывы по оси «другое», и компании начинают нервничать и отвергают их. График «хорошее и другое» помогает вам заранее соотнести реакцию клиентов с разными успешными моделями, в отличие от ситуации, когда вы получаете отклики номинально Неудивительно, что компании более ориентируются на верхний левый угол матрицы. Предложения из этого сегмента очень хорошо проявляют себя в проверках на покупателях. «Хорошие» отклики редко сопровождаются такими словами, как «странный», «ужасный», «сумасшедший», «непривычный». Но причина отсутствия негативных комментариев у потребителей заключается в том, что ничего яркого, нового или особенного, способного вызвать обратную реакцию, предложено не было. Предложения из левого верхнего угла матрицы могут получать положительные отзывы потребителей, но вряд ли смогут привести к радикальным изменениям. Предложения из левого нижнего угла матрицы, где «не хорошее» встречается с «не другим», также достаточно неплохо проходят проверку на потребителях, потому что в них нет ничего необычного, отталкивающего или непонятного. Руководствуясь лояльностью потребителей, компании могут инвестировать в подобные предложения, но потерпят неудачу из‑за низкого спроса или слишком высокой конкуренции. Предложения из правого нижнего сегмента обычно даже не рассматриваются. Они с самого начала классифицируются как непригодные, коими, по сути, и являются. Матрица «хорошее-другое» коварна: некоторые потенциально лучшие предложения из правого верхнего сегмента могут быть похожи на предложения из правого нижнего угла. Грань между ними очень часто размыта, а последствия неправильного выбора могут стать критическими. Только очень опытный инноватор, который может сопоставить отклики потребителей с матрицей привлекательности, увидит различия между этими предложениями. Когда BMW решила запустить серию Mini Cooper, результаты исследований показывали, что американцам неинтересна идея миниатюрной машины – все хотят внедорожники. Несмотря на этот «факт», загмайстеры BMW вместо тормоза нажали на педаль газа и ворвались в новое прибыльное рыночное пространство. У отважных парней из BMW было много общего с физиком Нильсом Бором. Однажды одному из его коллег-физиков пришлось представлять спорный проект группе ученых, включая самого Бора. Сразу после выступления физик спросил Бора, как восприняли его работу другие ученые, на что Бор ответил: «Мы все считаем, что твоя идея безумна. Но мнения разделились по поводу того, насколько она безумна». Люди, работавшие над Mini, были безумцами. Но в этом и был расчет. Поиск белых пространств Находить свободные рыночные пространства – парадоксальный навык. Человеческая система восприятия запрограммирована замечать только то, что существует. В теории восприятия существующее и несуществующее известны под названиями «фигура» и «фон», или «позитивные» и «негативные пространства». Художники специально обучаются воспринимать обе составляющие, поэтому они часто замечают то, что другие люди не видят. Когда компании ищут новое рыночное пространство, им нужно думать как художникам, потому что новое рыночное пространство, или белое пространство, – это секрет поиска заг. Примерами белых пространств, которые впоследствии стали успешными рыночными пространствами, могут служить стикеры (Post‑it), фоновая музыка (Muzak), автомобили в стиле милитари (Hummer), сборно-разборные дизайнерские дома (Dwell magazine), компьютеры, сконфигурированные под заказ клиента (Dell), прямые авиалинии (Southwest). Чего же не хватает среди этого разнообразия? Может, изысканных ресторанных блюд, которые можно заказать не выходя из автомобиля? Пластиковых бонусных карточек типа Diner‑club для кинотеатров? Комнат для сна в аэропортах с почасовой оплатой? Газа для барбекю с запахом древесины? Национального сервиса по уходу за животными? Галогеновых лампочек, которые легко заменить? Книг о брендинге, объясняющих все на пальцах? Погодите-ка – последняя идея уже занята.