Прайс-менеджмент

1. Определение цены pB (или объема продаж qB) таким образом, чтобы максимизировать общую прибыль (при условии, что партнеры ведут себя друг с другом честно и нет конфликта интересов).

2. Переговоры о цене pA, которая определяет распределение прибыли между двумя сторонами (разнонаправленные интересы).



Функции прибыли двух компаний следующие (при условии линейной функции издержек):





Единицы объема поставщика А определяются таким образом, что каждая единица клиента В содержит одну единицу поставщика А (qA = qB). Тогда совместная прибыль πT:





Как можно видеть, πT не зависит от pA, так что оптимальная цена клиента В может определяться независимо от pA (этап 1).

Мы используем численный пример с линейной функцией «цена-отклик», чтобы проиллюстрировать эту переговорную ситуацию:





У поставщика А постоянные маржинальные затраты kA = 3, у клиента В маржинальные затраты kB = 2 (рис. 11.6). На вертикальной оси показана цена pB и соответствующий объем продаж qB (согласно функции «цена-отклик»), на горизонтальной – цена pA.





Рис. 11.6. Переговорная ситуация как система изопрофитных кривых



Согласия можно достичь, только если ни одна из сторон не несет убытков. Условие удовлетворяется внутри треугольника A-B-C. Вдоль линии A-B нет продаж, потому что qB = 0. Вдоль линии А-С поставщик А не получает прибыли (pA = 3 = kA). Вдоль линии В-С клиент В не получает прибыли (pB = pA + kB).

Чтобы локализовать область согласия, посмотрим на точку Е (pA = 3,5; pB = 6). Точка Е лежит внутри треугольника A-B-C и в принципе позволяет прийти к согласию. Такая ценовая комбинация дает следующие прибыли:





Компании, однако, могут улучшить ситуацию, подняв цену pA до 4,5 и pB до 7,5. Это дает прибыли πA = 37,5 и πB = 25 и общую прибыль πT = 62,5.

За точкой F, однако, больше нет возможности одновременно улучшить показатели прибыли обеим сторонам. Это точка, где цена pB (или объем qB) максимизирует совместную прибыль πT.

Можно проверить это арифметически, определив p*B и q*B для функции совместной прибыли.





Это в точности значения точки F. Линия, параллельная оси pA с qB = q*B (или pB = p*B), это линия максимальной общей прибыли. Она называется «кривая контракта». Вдоль кривой контракта ни одна из сторон не может улучшить свою ситуацию, не ухудшив ситуацию другой стороны на тот же показатель. Это характеристика называется оптимальной по Парето.

Но лишь отрезок кривой контракта берется за основу соглашения. Этот отрезок лежит в общей области согласия, определяемой треугольником A-B-C. Верхняя граница интервала – pA = 5,5 (потому что pB = 7,5 и kB = 2). В этой точке прибыль клиента В равна нулю. Нижняя граница определяется маржинальными затратами поставщика А и находится на pA = 3. На любой границе один из партнеров ничего не зарабатывает.

Если обе стороны ведут себя рационально, они достигают согласия в интервале 3 ≤ pA ≤ 5,5. Это сводит проблему переговоров до сравнительно узкого диапазона. Результат переговоров зависит от дальнейших допущений о поведении партнеров.

Подходы на основе поведенческой экономики предлагают в этом плане некоторые полезные идеи. Среди прочего эти подходы исследуют влияние ситуационных или контекстуальных переменных на исход переговоров [33]. Эти переменные включают количество человек, участвующих в переговорах [34], дефицит времени [35], наличие третьих сторон [36], раздражение и стресс [37], конфликтные ситуации или культурные различия. Ситуационные переменные всегда специфичны, и, как правило, на них нельзя повлиять, то есть из них нельзя вывести конкретные рекомендации по ведению переговоров. Можно, однако, получить некоторые данные для того, чтобы лучше оценить текущую ситуацию [33, 38].

Мы сделаем это на примере баланса сил между покупателем и продавцом. Баланс сил может влиять на пространство для маневра любой из сторон [39–41]. Как можно охарактеризовать покупателя или продавца – «сильный» или «слабый», – то есть ли у него власть над ценами, зависит от многих факторов. На силу продавца влияют такие факторы, как размер компании, прошлые объемы покупок, предполагаемый масштаб будущих заказов и кредитоспособность. Силу продавца определяет предлагаемый им уровень эффективности (качество, имидж, послепродажное обслуживание) и возможность замещения его продуктов и услуг. Эти факторы можно взвесить и подсчитать общий рейтинг для оценки силы покупателя и продавца (скоринговая модель). При данном подходе можно получить ценные данные о том, имеется ли (и если да, то до какой степени) пространство для ценового маневра.

Подобный анализ можно провести на основе данных предыдущей транзакции. Баланс сил квантифицируется (с точки зрения продавца) на основе релевантных факторов, а затем полученный результат сопоставляется с реальным исходом переговоров (например, согласованной ценой или объемом). Это позволяет продавцу определить конкретные целевые ориентиры желаемого исхода переговоров. Компания Simon-Kucher & Partners регулярно применяет этот метод. Таланты команды переговорщиков оказывают существенное влияние на результат. В ходе многочисленных проектов компания Simon-Kucher & Partners квантифицировала навыки и компетентность разных команд одной и той же компании, а затем сравнивала с достигнутыми результатами переговоров. Корреляции всегда оказывались очень значительными.

Характер взаимоотношений с заказчиком также влияет на пространство для маневра. На практике мы выделяем два вида таких взаимоотношений. В первом случае имеется общая почва для доверия, и переговоры проходят в справедливом ключе. Во втором случае отношения напряженные, а переговоры превращаются в поле боя. Первый случай, как правило, характеризуется низкой текучестью персонала, а при втором сотрудники часто меняются, и покупатель ставит себе агрессивные цели. Справедливые отношения не мешают занимать жесткую позицию на переговорах, однако последние в целом не оставляют неприятного впечатления. Время от времени можно видеть, что клиенты пытаются добиться дополнительных уступок, выходя напрямую на главу компании-поставщика. Здесь кроется слабое место. Поэтому поставщикам следует по возможности избегать участия CEO в ценовых переговорах. Для покупателей справедливо обратное.

В реальном переговорном процессе (управленческий подход) свою роль играют психология и тактика. Получение желаемой цены в конечном итоге зависит от психологического и тактического таланта переговорщика. Кроме нескольких статей, где рассматривается конкретика ценовых переговоров [42, 43], есть обширный пул литературы о тактике переговоров в целом [44–46]. Ниже мы поговорим о некоторых проверенных приемах и хитростях.

Если продукты или услуги очень сложные, часто продавцу рекомендуется возможно подробнее проинформировать клиента о преимуществах товара. Вначале следует сделать упор на потребительские свойства, а потом переходить к цене. Интенсивное обсуждение с заказчиком характеристик товара помогает опытным специалистам по продажам лучше прогнозировать готовность платить конкретных клиентов (их максимальную цену).


В результате цена, которая определяется на конечном этапе переговоров, в идеале бывает выше, чем предложенная изначально. Потенциальный недостаток предложения цены на конечном этапе состоит в том, что участник уже потратил много времени и усилий, чтобы получить информацию или подготовить предложение для заказчиков, готовность платить которых оказывается слишком низкой. Поэтому временная точка, в которой впервые озвучивается конкретная цена, с учетом выявленной готовности клиента платить имеет критическую важность. Компания часто несет существенные затраты, прежде чем осознает, что готовность платить слишком низкая.

Цель переговоров – закрыть сделку на разумном уровне цен. Два краеугольных камня переговоров – это принцип взаимной заинтересованности и принцип «баш на баш». Согласно принципу взаимной заинтересованности, следует сделать упор на общие интересы сторон [45, 47]. Принцип «баш на баш» предусматривает уступки только в том случае, когда взамен предоставляется нечто соответствующей ценности [48, 49].

Не существует двух полностью одинаковых переговорных ситуаций. Это значит, что нет полностью проверенных и единственно правильных методов ведения переговоров [50–52]. Однако не следует сводить переговорный контекст только лишь к цене. Соотношение «цена-ценность» всегда является решающим фактором. Если цена – это единственный предмет переговоров, не стоит удивляться, что она становится доминирующим, если не единственным критерием принятия решения покупателем: «Успешные переговорщики, признавая, что экономическая сторона – еще не всё, делают упор на важные неценовые факторы. Мудрые переговорщики рассматривают важнейшую проблему цены в перспективе и не ограничиваются задачей только лишь получить повышенный процент» [47].

Клиент должен видеть ценность в свойствах и характеристиках товара. Анализ эффективности затрат помогает определить ценность предложения. Но этот метод используется нечасто по нескольким причинам. Во-первых, он относительно затратный, а во-вторых, поставщики настороженно относятся к документированию экономии издержек производства конкретных изделий и/или повышению производительности. Такая документация формирует ожидания, которые могут расцениваться лишь как предполагаемые обязательства. Можно, правда, минимизировать этот риск, если поставщик дает осторожные прогнозы и заранее объясняет клиенту, отражают ли действительность основные допущения и использованные цифры.

Дополнительные техники включают в себя метод вычитания и метод деления. В рамках метода вычитания, когда покупатель просит снизить цену, продавец удаляет из первоначального предложения какой-либо компонент. Тогда продавец способен понять, пытается ли сторона-покупатель только получить ценовые уступки или же действительно не считает ценными какие-либо элементы предложения.

Согласно методу деления, продавец делит издержки на небольшие доли, соответствующие производственному процессу заказчика. К примеру, компания предлагает производственный объект за $2,04 млн, что на 2 % дороже предложения конкурента. Продавец может выдвинуть следующие аргументы.



1. Объем производства заказчика – 5000 единиц в день.

2. Каждая единица продается за $40 с маржой прибыли 50 %.



Исходя из того, что средний полезный срок службы объекта – 360 дней, установка обойдется всего в $1,13.

Отсюда разница в цене за единицу будет всего $0,02 [$2,00 млн / (360 x 5,000) = $1,11], и она будет более чем скомпенсирована, если новая установка сможет проработать один лишний день. Потеря одного дня производства обойдется в $100 000 (5000 x $20) прибыли. Это фокусирует переговоры на конечной стоимости и показывает клиенту, что разница в цене (по сравнению с риском простоев или других недостатков) пренебрежимо мала.

Кроме того, можно порекомендовать продавцу скорректировать свое поведение и стратегию продаж, чтобы отреагировать на требования партнера по переговорам. Подобная корректировка, которая называется «адаптивная продажа» [52, 53], может происходить на переговорах с одним и тем же партнером, с разными партнерами или на разных этапах переговоров. Значимость отдельных свойств часто меняется в ходе переговорных процессов, или же они воспринимаются по-разному разными участниками закупочного центра. Продавец должен принимать это во внимание.

В завершение этого раздела поговорим о скидках и других условиях и положениях ценовых переговоров. Предоставление скидок не всегда эквивалентно ценовым переговорам, однако многие скидки на промышленные товары можно обсуждать. Заявленные цены – это зачастую отправная точка ценовых переговоров. На практике обычны изрядные снижения цен. Значение здесь имеет влияние различных сочетаний заявленных цен и скидок на объем продаж и прибыль. На одну и ту же цену нетто можно выйти разными способами. По идее, продавец устанавливает высокую заявленную цену и предлагает большую скидку или снижает цену при маленькой скидке. Эти два сценария могут вызывать у клиентов разные реакции даже при одинаковой цене нетто. Промышленные заказчики ни в коей мере не защищены от эффектов, которые мы рассматривали в главе 4, когда говорили о психологии цены. Эти реакции вызываются различным восприятием цены или системой поощрений покупателя. Влияние скидок особенно сильно, когда оценка и даже вознаграждение покупателя основываются на обговоренном уровне дисконтирования. Нам известны случаи, когда покупатель предлагал более высокую начальную цену, чтобы получить повышенную скидку. Высокая начальная цена в сочетании с высокой скидкой – очевидный ответ в подобной ситуации [1, 54].





11.4.2. Ценовые контракты и хеджирование цен




Есть три основных вида рисков, связанных с долгосрочными контрактами или средствами производства длительного пользования: функциональный риск, риск поставок и риск издержек. Принятие важных решений предусматривает распределение таких рисков между сторонами – участниками контракта. У поставщика есть возможность улучшить свою конкурентную позицию, приняв на себя больше риска.

Функциональный или технический риск можно снизить с помощью гарантий или права клиента обменять товар. Инновационный подход к снижению риска для клиентов предусматривает соглашение о назначении цен исходя из эффективности. Здесь есть много вариантов [55]. Уровень цены покупки определяется в зависимости от степени соблюдения эксплуатационных параметров (о которых стороны договариваются заранее). Если согласованный уровень соблюдается, клиент платит оговоренную цену. Цена растет (или снижается) в зависимости от того, демонстрирует ли продукт показатели эффективности выше или ниже целевых.





Потенциальные параметры цен, устанавливаемых на основе эффективности, относятся к времени (время выхода на рабочий режим, время на техобслуживание), качеству (уровень качества, допуск на обработку, количество жалоб клиентов), объему или стоимости (операционная деятельность; выход продукта; доля дохода или контрибуционной маржи; изменения затрат на расходные материалы, топливо и энергию; затраты на персонал).



Инструменты хеджирования цен

При долгосрочных контрактах необходимо договариваться о корректировке возможных колебаний затрат. Колебания цен на товарно-сырьевые ресурсы или затраты на рабочую силу вносят неопределенность в прогнозирование затрат и, таким образом, затрудняют ценообразование. Эти колебания сильно влияют на прибыльность проекта. У поставщика есть несколько инструментов обращения с такими рисками: фиксированные цены, условные цены, выставление открытых счетов и статьи о скользящих ценах.

В предложениях с фиксированной ценой фиксированная надбавка (например, 5 %) часто добавляется к заявке как компенсация возможного повышения цен в будущем. После согласования эта цена больше не может меняться, то есть клиент не несет больше ценового риска. Если изменения будущих затрат недооценены, разницу покрывает поставщик. Если они переоценены, поставщик получает дополнительную прибыль.

Соглашения по ценам, которые подлежат изменению, то есть условным ценам, позволяют поставщику переложить задокументированные понесенные издержки на заказчика. В зависимости от структуры соглашения заказчик в этом случае несет частичный или полный риск. В качестве примера можно привести так называемую «оговорку о форс-мажорных обстоятельствах», которая позволяет поставщику, согласно условиям контракта, объявить недействительными согласованные цены в обстоятельствах непреодолимой силы (например, природная катастрофа) и обсудить новые цены, отражающие изменившуюся ситуацию. В одной такой ситуации, в условиях недостатка на рынке предложения полиэтилена низкой плотности (ПЭНП), многие поставщики химикатов ввели в действие форс-мажорные оговорки своих контрактов и заявили, что не имеют возможности исполнить обязательства по поставкам. Это подняло среднюю цену ПЭНП примерно на 20 % в течение 4 месяцев [56].

В ситуации открытого счета только заказчик несет риск повышения издержек. В ходе производственного процесса поставщик и заказчик договариваются о том, что именно первый поставляет и каковы реальные издержки. Подобный вариант выставления счетов используется относительно тех компонентов услуг или поставок, издержки которых нельзя адекватно оценить в момент переговоров. Две стороны могут договориться об ограничении количества, чтобы ограничить риск заказчика.

Статьи в контракте о скользящих ценах допускают, чтобы изменения определенных основных издержек (например, рабочая сила, материалы) были отражены в конечной цене для заказчика. Стандартную формулу дает Европейская экономическая комиссия ООН [1].





где P – конечная цена,

P0 – цена в начале периода выставления счета;

a – не подлежащая корректировке составная часть цены;

m – доля материальных затрат в цене;

w – доля затрат на рабочую силу в цене;