Прайс-менеджмент

Неявное допущение из вышеприведенного анализа: прайс-лист целевых цен «оптимален», и его следует придерживаться. Компании не нужны отклонения вниз, но именно это и происходит на практике. Однако контроль цен способен поставить под сомнение предположение об оптимальности заявленных цен. Для этого нужно проанализировать функцию «цена-отклик» или ценовую эластичность. Простого дисперсионного анализа («как есть» по сравнению с «как следует») более недостаточно. Подобные вопросы требуют комплексного анализа фактических комбинаций «цена – объемы», которых удалось добиться компании. Но способно ли подразделение контроля цен осуществлять такой анализ – большой вопрос.

Кратко проиллюстрируем ситуацию на двух примерах. Первый – отель «Хилтон» в Чикаго. Подробнее мы рассмотрим этот случай в главе 12 в контексте управления доходами. В один вечер 13 из 1600 номеров остались незанятыми. Контроль цен должен ответить на вопрос: что лучше – назначать высокую цену и мириться с большим количеством незанятых мест или слегка снизить цены, чтобы заполнить оставшиеся номера?

Во втором примере автопроизводитель вывел на рынок новую модель, спрос на которую в первый год намного превысил производственные возможности. Компания смогла назначить повышенную цену внедрения и всё же добилась полной загрузки мощностей. Может и должен ли контроль цен подсчитать, насколько выше может быть цена внедрения и какой частью прибыли приходится жертвовать при более низкой цене?

Аналогичные проблемы возникают, когда меняется рынок и конкурентная среда или когда другие внешние факторы вынуждают компанию корректировать цены.

То же применимо и к внутренним операционным факторам. Изменения маркетингового комплекса могут влиять на ценовой отклик таким образом, что компания сможет поддерживать постоянные объемы продаж, несмотря на высокие цены (и наоборот). В таких ситуациях контроль цен не может брать на себя задачу маркетинга и управления сбытом. Несмотря на это, рекомендуется привлекать контролеров на самых ранних стадиях процесса прайс-менеджмента, чтобы за счет их экспертности повысить качество процесса. Хорошо управляемые компании это делают. Задача контроля цен не должна сводиться к ретроспективному анализу с целью выявить недочеты политики ценообразования. С самого начала процесса ценообразования контролеры могут участвовать в назначении и реализации оптимальных цен.





Заключение




В конечном итоге успех прайс-менеджмента зависит от реализации цен. Соответствующие задачи: это четко определить ответственность за ценовые вопросы, разработать системы поощрений, соответствующие корпоративным целям, наладить эффективную ценовую коммуникацию и, наконец, осуществлять мониторинг реализации цен.

Ниже мы обобщили для вас основные выводы.



• Компания должна распределять ответственность за каждую из разнообразных задач и функций процесса прайс-менеджмента.

• Каждая часть процесса и каждое организационное подразделение должны быть как можно оптимальнее встроены в корпоративную бизнес-модель.

• В целом рекомендуется делегировать полномочия по принятию ценовых решений на высокие уровни оргструктуры. Существуют особые условия, когда это специально рекомендуется делать.

• Обязательным условием ценообразования является обеспечение сотрудничества и плавного потока информации между рыночными и внутренними бизнес-функциями.

• Всё больше компаний учреждают должность менеджера по ценообразованию, создают специальные департаменты и пользуются услугами ценовых консультантов.

• Специальное программное обеспечение и искусственный интеллект (машинное обучение) всё шире применяются в прайс-менеджменте.

• Роль CEO в прайс-менеджменте начинает приобретать особую значимость. CEO должен обеспечить такое положение, чтобы цели достигались, процессы были оптимально разработаны, а компания строила культуру, ориентированную на прибыль и основанную на ценообразовании.

• Важнейшую роль в реализации цен играет группа продаж. Вопрос делегирования полномочий принятия ценовых решений специалистам по продажам неоднозначен. Здесь следует соблюдать предосторожность.

• Если группа продаж наделена полномочиями в принятии ценовых решений, система их вознаграждения не должна исходить из обеспеченного ими дохода. Комиссионные и другие поощрения должны быть основаны на контрибуционной марже.

• Системы поощрений должны учитывать эффективность реализации цен продажниками и их соответствующее вознаграждение.

• Системы скидок и условий дисконтирования обеспечивают необходимую гибкость цен, даже если у группы продаж нет совсем или есть очень мало полномочий. Эти системы обеспечивают ценовую дифференциацию для управления и влияние на поведение потребителей.

• Эффект цены сильно зависит от ценовой коммуникации, поскольку клиенты реагируют на цену в соответствии со своим субъективным восприятием и оценкой.

• Существуют многочисленные инструменты, возможности и случаи для внешней ценовой коммуникации. Сюда относятся прайс-листы, ценовая реклама, использование сложных ценовых структур и (в широком смысле) определение условий оплаты.

• Нужно наладить внутреннюю коммуникацию по ценам и их обоснованию. Это повышает мотивацию группы продаж и ее способность объяснять и отстаивать цены.

• Эффективный контроль цен жизненно важен, однако для этого необходима продвинутая информационная технология.

• Компании должны обладать проверенными инструментами для анализа реализации и дифференцирования цен, практик дисконтирования, каскадов цен, функций и обязанностей.

• В идеале подразделение контроля цен должно принимать участие во всем процессе прайс-менеджмента, но отвечать только за результаты мониторинга.



Любая стратегия хороша настолько, насколько хорошо она реализована. Это утверждение справедливо и для прайс-менеджмента. По мере повышения профессионализма прайс-менеджмента высшее руководство должно уделять больше внимания реализации цен. Сюда относятся организационные инновации, например, включение в оргструктуру менеджеров и департаментов по ценообразованию, системы поощрений и принятия решений на основе целеполагания и современные методы контроля и мониторинга цен.





Список использованной литературы




1. Freiling J. & Wölting H. (2003). Organisation des Preismanagements. In H. Diller & A. Herrmann (Ed.). Handbuch Preispolitik: Strategien – Planung – Organisation – Umsetzung (s. 419–436). Wiesbaden: Gabler.


2. Dutta S., Zbaracki M. & Bergen M. (2003). Pricing Process as a Capability: A Case Study // Strategic Management Journal. 24(7). P. 615–630.

3. Wiltinger K. (1998). Preismanagement in der unternehmerischen Praxis: Probleme der organisatorischen Implementierung. Wiesbaden: Gabler.

4. Kossmann J. (2008). Die Implementierung der Preispolitik in Business-to-Business Unternehmen. Nürnberg: GIM.

5. Fassnacht M., Nelius Y. & Szajna M. (2013). Preismanagement – nicht immer ein Top-Thema bei Konsumgüterherstellern // Sales Management Review. 9(2). S. 58–70.

6. Nelius Y. (2011). Organisation des Preismanagements von Konsumgüterherstellern – Eine empirische Untersuchung. Frankfurt am Main: Peter Lang.

7. Atkin B. & Skinner R. (1976). How British Industry Prices. Old Woking: The Gresham Press.

8. Ehrhardt A., Vidal D. & Uhl A. (2012). Global Pricing Study. Bonn: Simon-Kucher & Partners.

9. Sodhi M. & Sodhi N. (2008). Six Sigma Pricing: Improving Pricing Operations to Increase Profits. Upper Saddle River: Financial Times Press.

10. Hofbauer G. & Bergmann S. (2012). Professionelles Controlling in Marketing und Vertrieb. Erlangen: Publicis Publishing.

11. Simon H. (2013). How Price Consulting is Coming of Age // Journal of Professional Pricing. 22(1). P. 12–19.

12. PROS Holdings (2014). Annual Report 2014. http://investors.pros.com/phoenix.zhtml?c¼211158&p¼irol-reportsAnnual. По состоянию на 6 июля 2014 г.

13. Mühlberger A. (2013). Chefsache Preis // Sales Management Review. 12(1).P. 8–11.

14. Tacke G., Vidal D. & Haemer J. (2014). Profitable Innovation. http://www.simon-kucher.com/sites/default/files/simon-kucher_ebook_profitable_innovation_2014.pdf. По состоянию на 27 июля 2015 г.

15. Sawers P. (2014). Be all-in, or all-out: Steve Ballmer’s advice for startups. http://thenextweb.com/insider/2014/03/04/steve-ballmers-advice-startups/#!za6rp. По состоянию на 6 июля 2015 г.

16. Doyle M. (2018). Elon Musk pricing strategy email to Tesla dealers – we all can learn from this email. https://www.linkedin.com/pulse/elon-musk-pricing-strategy-email-tesla-dealers-we-all- michael-doyle/?trackingId¼BfNlN2X11WonSdTlP65w1g%3D%3D. По состоянию на 10 марта 2018 г.

17. Автор неизвестен (27 апреля 2005 г.) // The Wall Street Journal. З. 22.

18. Earnings Conference Quarter II 2011.

19. Автор неизвестен (2008) // Handelszeitungю No. 27. Р. 2–3.

20. Stewart T. A. (2006). Growth as a Process. https://hbr.org/2006/06/growth-as-a-process. По состоянию на 7 июля 2015 г.

21. Diller H. (2007). Preispolitik (4th ed.). Stuttgart: Kohlhammer.

22. Credit Suisse (2010). Global Equity Strategy, 18. Oktober 2010. Zürich.

23. Lehmitz S., McLellan K. & Schulze P. (2015). Pricing’s Secret Weapon: A Well-Trained Sales Force. McKinsey on Marketing and Sales. http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/pricings-secret-weapon-a-well-trained-sales-force. По состоянию на 17 апреля 2015 г.

24. Stadie E. & Clausen G. (2008). B-to-B-Pricing-Excellence // Marketing Review St. Gallen. 25(3). Р. 48–51.

25. Fassnacht M. (2009). Preismanagement: Eine prozessorientierte Perspektive // Marketing Review St. Gallen. 26(5). Р. 8–13.

26. Kern R. (1989). Letting your Salespeople Set Prices // Sales and Marketing Management. 141(9). Р. 44–49.

27. Mishra B.K. & Prasad A. (2004). Centralized Pricing Versus Delegating Pricing to the Salesforce under Information Asymmetry // Marketing Science. 23(1). Р. 21–27.

28. Stephenson P.R., Cron W.C. & Frazier G.L. (1979). Delegating Pricing Authority to the Sales Force: the Effects on Sales and Profit Performance // Journal of Marketing. 43(2). Р. 21–28.

29. Walker O.C., Orville C., Churchill G.A. & Ford N.M. (1977). Motivation and Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Needed Research // Journal of Marketing Research. 14(2). Р. 156–168.

30. Lal R. & Staelin R. (1986). Salesforce Compensation Plans in Environments with Asymmet- ric Information // Marketing Science. 5(3). Р. 179–198.

31. Nimer D. (1971). Nimer on Pricing // Industrial Marketing. 56(3). Р. 48–55.

32. Zarth H.R. (1981). Effizienter verkaufen durch die richtige Strategie für das Preisgespräch // Markenartikel. 43(2). S. 111–113.

33. Voeth M. & Herbst U. (2011). Preisverhandlungen auf Commodity-Märkten. In Commodity Marketing: Grundlagen – Besonderheiten – Erfahrungen (s. 149–172). Wiesbaden: Gabler.

34. Krafft M. (1999). An Empirical Investigation of the Antecedents of Sales Force Control Systems // Journal of Marketing. 63(3). P. 120–134.

35. Weinberg C.B. (1978). Jointly Optimal Sales Commissions for Nonincome Maximizing Sales Forces // Management Science. 24(12). P. 1252–1258.

36. Joseph K. (2001). On the Optimality of Delegating Pricing Authority to the Sales Force // Journal of Marketing. 65(1). P. 62–70.

37. Bhardwaj P. (2001). Delegating Pricing Decisions // Marketing Science. 20(2). P. 143–169.

38. Roth S. (2011). Koordination von Preisentscheidungen in konkurrierenden Wertschöpfungsketten. In H. Corsten & R. Gössinger (Ed.). Dezentrale Koordination ökonomischer Aktivitäten: Markt, Hierarchie, Hybride (s. 91–122). Berlin: Erich Schmidt.