Прайс-менеджмент

Если начать задавать вопросы о том, кто устанавливает цены или кто принимает конечные ценовые решения, в большинстве компаний можно увидеть в ответ озадаченный взгляд. Во многих компаниях ответ на вопрос о том, кто и какие ценовые решения принимает, за кем последнее слово или на ком лежит ответственность за этот решающий драйвер прибыли под названием «цена», четко не определен и не управляется должным образом. Литература по данной теме также небогата. Freiling и Wölting [1] отмечают: «Мы встречаем лишь отрывочные упоминания о необходимости организации прайс-менеджмента». Работы Dutta et al. [2] и Wiltinger [3] рассматривают проблему глубже. Однако есть исключения. Когда говорят о профессиональной организации всех этапов процесса прайс-менеджмента как о возможности, дающей конкурентное преимущество (в смысле ресурсно-ориентированного подхода), удивительно, что контроль и управление ответственностью в части ценообразования не привлекают особого внимания [4].

По большому счету операционные и организационные инструкции должны обеспечивать эффективное, регулярное и систематическое выполнение задач, составляющих основу процесса прайс-менеджмента. Ценовые решения должны приниматься официально назначенными руководителями или членами команды. Такие решения требуют наличия очень обширного пула информации, которую должны предоставлять подразделения с соответствующими функциями.

Организационная структура определяет и делегирует функции и ответственность сотрудникам и подразделениям, разграничивает отдельные организационные единицы и устанавливает порядок взаимодействия подразделений. Распределение задач должно ориентироваться на этапы процесса прайс-менеджмента. Когда говорят о данном процессе, то следует принимать во внимание тот факт, что целью является не обособленная оптимизация цен как таковая, а процесс создания ценности, включающий в себя планирование, реализацию и мониторинг всей деятельности, касающейся цен. Целью организационной структуры должна быть максимально возможная интеграция ценообразующей ответственности с одновременным делегированием необходимого объема принятия решений сотрудникам или подразделениям (например, иностранным «дочкам», специалистам по продажам и т. д.), которые напрямую общаются с клиентами.

Делегирование прав в области принятия решений влияет на разбивку процесса прайс-менеджмента и включение в него определенных подразделений. Сопутствующими проблемами приходится управлять посредством четких правил распределения ответственности и, если необходимо, создания координирующей должности прайс-менеджера или даже департамента ценообразования.





9.2.1. Определение задач




Разнообразные задачи прайс-менеджмента лучше всего рассматривать с точки зрения процесса. На рис. 9.1 представлен обзор четырех этапов: это стратегия, анализ, принятие решений и реализация.

С точки зрения объекта, на который необходимо назначить цену, задачи, перечисленные на рисунке, можно далее разбивать и расширять, охватывая ценообразование новых продуктов, поддержание цен на существующие товары, лизинговые цены и цены на сервисные контракты, запчасти и т. д. Происходит дальнейшее дифференцирование ценовой коммуникации на управление прайс-листами, управление ценовыми запросами и презентацию цен в контексте рекламы или торговой точки. По всем этим и многим другим задачам нужно четко определить обязанности.

На рис. 9.1 показан общий процесс прайс-менеджмента, то есть перечисленные задачи встречаются в большинстве бизнесов примерно в такой форме. Но в конкретных случаях этого недостаточно. Как показывает наш опыт, процессы прайс-менеджмента существенно различаются в зависимости от отрасли и могут даже быть уникальными в той или иной компании. Общая перспектива дает только точку отсчета для более глубокой и точной формулировки задач и функций. Мы проиллюстрируем это на примере подробного процесса принятия решений для гостиничной сети.

В этом случае есть шесть основных наборов задач, типовых для гостиничной индустрии. Важную роль играют промоушн-акции (например, в выходные дни или праздники). Дифференциация между деловыми и частными клиентами также оказывает сильное влияние на загрузку мощностей и прибыли. Большое внимание в этой отрасли уделяется способам ценовой коммуникации и управлению ценовыми запросами. Говоря в целом, системы бронирования, такие как booking.com или hrs.com, стремятся, чтобы на их площадках отображались особенно привлекательные цены. Глубокое погружение в специфические характеристики и нюансы бизнеса необходимо, чтобы разобраться в процессах прайс-менеджмента и соответственно спланировать организационные мероприятия. Мы настойчиво предостерегаем от стандартизированного, поверхностного отношения к проблеме организации процесса.





Рис. 9.1. Задачи процесса прайс-менеджмента



Зачастую сотрудники и подразделения даже не знают о проблеме четкого распределения функций и обязанностей, как показывает следующий пример.

В большой компании программного обеспечения мистер Смит (имя анонимное), сотрудник третьего уровня в оргструктуре, отвечал за управление сложными прайс-листами компании. Но когда мы задали вопрос CEO об обязанностях этого сотрудника, тот сказал нам, что у мистера Смита административная, а не управленческая должность с полномочиями принятия решений. Затем мы спросили менеджера по продажам на крупнейшем зарубежном рынке компании, как устанавливаются цены. Он объяснил, что может до определенного уровня принимать решения о скидках, специальных условиях и положениях. Всё, что за пределами его уровня, идет на одобрение в штаб-квартиру. Но когда мы спросили его, к кому он обращается за одобрением, ответ был – к мистеру Смиту. Свыше трех четвертей бизнеса компании на этом рынке осуществлялось на основе специальных условий и положений, решение и одобрение по которым зависело от мистера Смита. Никто из членов высшего руководства не знал, что такая практика продолжалась долгие годы.





9.2.2. Распределение ответственности за ценовые решения




Эмпирических выводов о распределении ответственности за ценовые решения немного. Fassnacht et al. [5] проанализировали, как производители потребительских товаров организуют свой прайс-менеджмент. Авторы, в частности, исследуют вопрос последнего уровня ответственности за ценовые решения. Они дифференцируют розничные цены, скидки и ценовые акции [5, 6]. Кроме того, Nelius [6] исследовал роли различных подразделений в ценообразовании. В табл. 9.1 показаны результаты этих исследований для различных ключевых иерархических уровней.





Рис. 9.2. Процесс прайс-менеджмента гостиничной сети



Исследование подтвердило, что в случае производителей потребительских товаров полномочия и участие в принятии ценовых решений являются, прежде всего, функциями высшего руководства при дополнительном (и значимом) участии рыночных подразделений (отделов продажи, маркетинга и работы с ключевыми клиентами). В большинстве случаев (73 % компаний) конечные полномочия по ценовым решениям принадлежат высшему руководству, по крайней мере, в том, что касается розничных цен. Но в отношении краткосрочного ценообразования баланс полномочий существенно смещается к функциям маркетинга и продаж. В 52 % случаев высшее руководство обладало конечными полномочиями в ценовых решениях, предусматривающих скидки. Та же картина наблюдалась для ценовых акций, где руководство принимало решения в 43 % компаний. Это резко контрастирует с влиянием руководства продажников, чьи возможности и свобода действий в принятии решений значительно возрастают в части краткосрочных решений, то есть скидок и промоушн-акций. В 39 % случаев руководство продажников принимает окончательные решения по ценовым акциям. Хотя их конечные полномочия в принятии решений довольно невелики, руководство продажников тем не менее в 81 % случаев участвует в этом. Эти наблюдения говорят о существенном расхождении задач с функцией финансов и контроля. Сотрудники этого направления принимают участие в процессе прайс-менеджмента в половине всех случаев и оказывают значительное влияние на решения по ценам, но только в 1 % случаев им принадлежат полномочия по принятию конечных решений по розничным ценам и скидкам. Atkin и Skinner [7] приходят к сходному выводу в своей работе о конечных полномочиях принятия ценовых решений в английских промышленных компаниях. Nelius [6] обнаружил, что менеджеры по работе с ключевыми клиентами в 45 % случаев участвуют в прайс-менеджменте. Однако они редко обладают полномочиями в ценовых решениях.

Сотрудничество между рыночными департаментами и внутренними подразделениями с такими функциями, как производство, контроль, финансы и бухгалтерия, жизненно важно для успешного прайс-менеджмента. Эти взаимосвязи показаны на рис. 9.3. Необходимость участия обеих сторон объясняется тем фактом, что детерминанты оптимальной цены генерируются как на стороне затрат, так и на стороне рынка. На рисунке стрелками указаны информационные потоки.



Таблица 9.1. Распределение полномочий в ценовых решениях [5, 6]



* Возможны множественные отклики






Рис. 9.3. Полномочия принятия решений и участие в ценовых решениях



Точное положение в оргструктуре, где обе стороны сходятся для принятия конечного ценового решения, меняется в зависимости от компании, как показывают проведенные нами исследования. В целом полномочия в ценовых решениях должны отдаваться на тем более высокий уровень организации, чем:

• важнее конкретный продукт для компании;

• лучше информировано высшее руководство о продуктах и рынках;

• однороднее и менее динамичны рынки;

• критичнее координирование цен в различных сегментах;

• менее культура и поведение нижних уровней организации сосредоточены на общих целях компании;

• важнее четкость и целостность сигналов конкурентам и клиентам.



В то время как рыночная организационная единица обращает больше внимания на такие аспекты, как повышение потребительской ценности, реализуемость цен и ценовая реакция конкурентов, информация о маржах и затратах приходит со стороны команды финансов. Как правило, команда финансов предпочитает высокие цены, в отличие от стороны рынка. Эту противоположность во взглядах следует использовать в ценообразовании сознательно и конструктивно, а не считать поводом для конфликта.

Во многих мультинациональных корпорациях распределение полномочий по ценовым решениям между центральными и децентрализованными бизнес-единицами, к примеру, между головным офисом и зарубежными операционными подразделениями, – вечный камень преткновения.

Головной офис заинтересован в определенном уровне контроля и координирования при ценообразовании, а дочерние подразделения хотят получить как можно больше свободы действий. Они обосновывают это своей ответственностью за прибыли и убытки и знанием характеристик местного рынка, которые могут сильно варьироваться по странам и регионам. Простого решения этой проблемы нет.

В зависимости от ситуации (например, от колебаний валютного курса) головной офис может и должен брать на себя больше ответственности за ценообразование или, наоборот, делегировать ее местным операционным единицам. Эта проблема в структурном плане похожа на делегирование ценовых полномочий команде продаж, о чем мы поговорим ниже.

Для иллюстрации этой проблемы возьмем три примера.

В логистической компании, которая работает более чем в 150 странах, страновые менеджеры обладали полномочиями по принятию ценовых решений. Анализ показал, что цены использовались неправильно, главным образом для того, чтобы регулировать объемы продаж и загрузку мощностей. Мы наблюдали сильную тенденцию к агрессивным практикам ценообразования с целью максимально задействовать производственные мощности. В результате возникли экстремальные разницы в ценах и внутри стран, и между ними. Подобная тактика сделала неприбыльной внушительную часть сделок, угрожая обрушить цены компании из-за большой прозрачности цен среди ключевых клиентов на глобальном рынке. Решение заключалось в централизованной системе цен и дисконтирования. Это не предусматривало полную сбалансированность цен на страновом уровне. Скорее цены назначались исходя из одного и того же критерия. Компания также внедрила централизованный ценовой мониторинг, способствовавший отсечению многочисленных убыточных сделок. После принятия этих мер доходность продаж выросла на 1,5 %.

Компания-производитель оборудования мобильной связи вырабатывала предложения и цены на страновом уровне. Глобальные клиенты приобретали повышенную важность, потому что имели возможность сравнивать цены в разных странах. Это вызвало множественные проблемы, приведя к необходимости ценовых уступок в странах с высокими ценами. Решение заключалось в создании центрального департамента цен, который должен был анализировать все предложения с точки зрения целостности, а потом решать, одобрить их или нет. Данная процедура ограничила полномочия по принятию ценовых решений в отдельных странах, однако устранила несоответствия и резкое падение прибыли по активным международным клиентам.

Третий случай касается поставщика на сильно фрагментированном промышленном рынке. Подразделения, находящиеся в штаб-квартире компании, традиционно обладали ценовыми полномочиями. Местные операционные единицы в отдельных странах имели мало свободы в плане предложения скидок и больше никаких полномочий в плане цен. Анализ выявил экстремальные различия на рынках и в конкурентных ситуациях по странам. Менеджеры головного офиса были слишком далеко, чтобы судить о местных ситуациях, назначать оптимальные цены и понимать конкуренцию. Решение заключалось в перераспределении полномочий в пользу местных операционных бизнес-единиц. Штаб-квартира ограничила свое право назначать цены внутренними ценами франко-завод трансфертными ценами. Результатом стала резкая дифференциация цен на международном уровне и очень положительная отдача в плане прибыли и рыночной доли. Штаб-квартира вмешивалась только в том случае, если прибыли падали слишком сильно или выявлялся параллельный импорт.

На этих примерах видно, что распределение полномочий по принятию ценовых решений между центральными и децентрализованными подразделениями должно определяться и реализовываться исходя из конкретной ситуации.

Мы, однако, отмечаем тенденцию к усилению централизации прайс-менеджмента. Согласно Глобальному исследованию цен, осуществленному Simon-Kucher & Partners [8], 39 % из 2713 респондентов сказали, что в последние годы в их компаниях ценовые решения стали приниматься более централизованно, и лишь 11 % сообщили о тренде децентрализации.





9.2.3. Организационная структура ценообразования




Растущее значение прайс-менеджмента вызвало к жизни оргструктуры, специально предназначенные для этой функции. Данные структуры включают в себя департаменты ценообразования и ценовых менеджеров. Некоторые компании также используют методику «Шесть сигм», чтобы устранить недостатки своих процессов прайс-менеджмента. В данном контексте мы обсудим, стоит ли компании внедрять программное обеспечение для ценообразования, в том числе искусственный интеллект, или лучше пользоваться услугами ценовых консультантов.





9.2.3.1. Ценовой менеджер


Один из способов выполнить требования, предъявляемые к координированию, – это назначить ценового менеджера, или прайс-менеджера. Это явление впервые возникло в США в 1990-е годы. Сегодня многие компании во всем мире имеют специалистов по ценовому консультированию. На американском сайте indeed.com было 71090 открытых вакансий для прайс-менеджеров, в Германии – всего 782 объявления. Более 5000 членов Профессионального общества по ценообразованию (Professional Pricing Society), которое проводит конференции и семинары по всему миру, являются такими прайс-менеджерами.

Должностные инструкции прайс-менеджеров неодинаковы и меняются от случая к случаю. Из объявления о вакансии на рис. 9.4 в целом видно, что ищут компании.

В должностной инструкции перечислены самые важные задачи типичного прайс-менеджера. Предполагается ли наделять прайс-менеджера реальными полномочиями в ценовых решениях, и если да, то в какой мере, зависит от такого фактора, как положение на определенном уровне оргструктуры. Компания General Electric (GE) первой поставила прайс-менеджеров на высокий уровень в корпорации. Функциональная модель GE инициировала аналогичные инициативы во многих других компаниях. Развитию данной тенденции способствовало повышение профессионализма клиентов в области закупок, что в свою очередь требует аналогичного повышения навыков прайс-менеджмента на стороне продавцов.





9.2.3.2. Департамент ценообразования


Компаниям с широким ассортиментом (например, магазины домашних товаров) и/или необходимостью быстро принимать ценовые решения рекомендуется создавать специальные департаменты ценообразования. Сегодня такие департаменты есть в отраслях телекоммуникации, фармацевтики, в автомобилестроении, электронике, в компаниях розничной торговли. Комплексные методы анализа и установления цен, о которых мы пишем в нашей книге, требуют высокого уровня ноу-хау и солидной информационной базы. Эти задачи могут выполняться только специалистами. В Глобальном исследовании цен от Simon-Kucher & Partners [8] 58 % респондентов ответили, что в их компаниях есть специальное функциональное подразделение по ценообразованию. Самый высокий процент наблюдался в США – 79 %, в Германии – в среднем 57 %. Рыночное направление – обычно то самое узкое место, где компания создает ценовой департамент.

Сотрудников, которые владеют полным набором методов ценообразования и одновременно обладают достаточными знаниями рынка, очень мало, и вряд ли они уже работают в компании. Лучший, но и зачастую самый времязатратный способ создать такой департамент, это нанять людей с научными степенями в соответствующих областях. Другой подход – нанять бывших консультантов. Как правило, легче искать нужных специалистов для направлений контроля и затрат. Одна из проблем здесь – непрерывность стажа и сохранение ноу-хау. Нам часто приходилось отмечать, что квалифицированные и амбициозные специалисты желают работать в департаменте ценообразования только ограниченное время, чтобы потом переходить на следующую ступень карьерной лестницы. Помимо необходимости в хорошем персонале, одно из обязательных условий создания департамента цен – это наличие информации и инфраструктуры ПО. Причем данное условие не должно рассматриваться обособленно от других. Наличие такой инфраструктуры должно стать частью любой всеобъемлющей информационной системы по рынкам и конкурентам.