Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

 
Опасности увлеченности
Когда Дин Кеймен делал для инвесторов презентацию своего изобретения, он с большой страстью говорил о том, что в развивающихся странах вроде Китая и Индии каждый год вырастают огромные города размером с Нью-Йорк. Эти новые городские центры вскоре окажутся забиты машинами, а это плохо для окружающей среды. Сегвей может решить проблему. “Он производил впечатление какой-то природной стихии, – вспоминает Эйлин Ли. – Он очень грамотен технически, у него большой опыт и у него настоящая страсть к таким вещам, поэтому он просто завораживает”.

В рамках исследования, проведенного профессором школы бизнеса Северо-Восточного университета Шерил Миттнес, более пяти десятков венчурных инвесторов оценивали более 3500 презентаций различных предпринимателей и решали, стоит ли инвестировать в эти проекты36. Попутно инвесторы оценивали собственный подход – интуитивный он или аналитический – а также степень увлеченности и энтузиазма каждого предпринимателя. На основе всех этих оценок и выносилось решение об инвестиционном потенциале каждого стартапа. Исследование показало, что чем более интуитивен подход инвестора, тем выше вероятность, что на него повлияет увлеченность спикера.

Как объясняет Даниэль Канеман в книге “Думай медленно, решай быстро” (Thinking., Fast and Slow), интуиция работает быстро, она основана на горячей эмоции, в то время как рациональное мышление – более медленный и “холодный” процесс37. На интуитивного инвестора заразительно действует энтузиазм предпринимателя; инвесторы-аналитики больше склонны фокусироваться на фактах и затем выносить хладнокровные суждения о жизнеспособности того или иного проекта. Джобс, относившийся к интуитивному типу, был предрасположен к подобной внушаемости, а потому заразился увлеченностью самого Кеймена и не смог устоять перед безусловным новаторством его изобретения. А излишнее самомнение и отсутствие опыта в сфере заставили его поверить в дело и принять решение, которое в конце концов оказалось ложноположительным.

Взвешивая перспективы новой идеи, слишком легко заразиться энтузиазмом ее авторов. По словам топ-менеджеров Google Эрика Шмидта и Джонатана Розенберга, “страстные люди не выставляют свою страсть напоказ: она живет у них в сердце”38. Убежденность и страсть, с которой человек готов довести свою идею до успешного воплощения, необязательно проявляются в эмоциях, заметных со стороны. Энтузиазм, который звучит в наших словах, наши интонация и язык тела демонстрируют не нашу внутреннюю убежденность, а лишь навыки самопрезентации и общий психологический склад нашей личности. Например, экстраверты часто ведут себя более экспрессивно, чем интроверты, а значит, внешне выглядят более страстными и увлеченными. Но ни экстравертность, ни интровертность ничего не говорят о наших шансах добиться успеха в качестве предпринимателя. Вы можете искренне любить свою идею и твердо решить добиться успеха, но при этом рассказывать о ней весьма сдержанно.

Это вовсе не значит, что страсть и увлеченность не имеют никакого значения для предпринимательского успеха. Есть много свидетельств того, что по-настоящему увлеченные предприниматели способны развивать свои стартапы быстрее и успешнее. Что же касается Кеймена, то ему недоставало как раз того элемента увлеченности, который помогает изобретениям пройти весь путь от идеи до продукта, влияющего на рынок. Вместо того чтобы вдохновляться энтузиазмом изобретателя, первым инвесторам следовало бы задать себе вопрос: а способен ли он с тем же энтузиазмом построить компанию и успешно вывести свой продукт на рынок? А для этого нужно было обращать внимание отнюдь не только на то, что он говорил. Следовало тщательно изучить и то, что он уже сделал.

Изучив биографию Кеймена, Рэнди Комисар понял, что тот более талантлив как изобретатель, нежели как предприниматель. В прошлом наиболее успешные изобретения Кеймена были откликом на запросы конкретных потребителей, которые приходили к нему со своими нуждами. В 1970-е годы он придумал портативный инфузионный насос после того, как его брат-доктор пожаловался на то, что медсестры все время делают вливания вручную, хотя это вполне можно автоматизировать, и что множество пациентов вынуждены оставаться в больницах, хотя вполне могли бы получать лекарства у себя дома. Портативный аппарат для диализа Кеймен разработал в 1980-е годы после того, как компания-производитель медицинского оборудования Baxter Healthcare предложила ему усовершенствовать аппарат для диализа почек, предназначенный для больных диабетом. Кеймену удавалось находить блестящие решения проблем, уже обозначенных другими, но сам он, по-видимому, не умел находить важные проблемы, за решение которых стоило бы взяться. В случае с сегвеем он начал с технологии – а уже потом уже стал подбирать проблему, которую можно было бы решить с помощью этой технологии. Вместо того чтобы откликнуться на запрос рынка, он совершил ошибку, организовав ненужный технологический прорыв.

Хотя Кеймен был страстно увлечен своим сегвеем, он не был готов успешно вывести его на рынок. Если мы хотим отточить умение отбирать выигрышные идеи, недостаточно знать, что тот или иной человек добился успеха. Важно понять, как именно он его добился. Говорит Эйлин Ли:

Глядя на Дина, мы видели перед собой достойного доверия основателя компании, который в прошлом изобрел несколько успешных медицинских устройств, и люди, в партнерстве с которыми он разработал эти устройства, по-прежнему готовы были с ним сотрудничать. Но когда речь пошла о том, что новый продукт необходимо вывести на рынок, на первый план вышли задачи организации надежного производственного процесса и рентабельности этого продукта.

И как раз тут Кеймену недоставало опыта. Билл Залман добавляет: “Идея – ничто, исполнение – все”.

Если мы хотим предсказать, добьются ли успеха авторы какой-либо новой идеи, нам следует заглянуть за кулисы энтузиазма, с которым они рассказывают об этой идее, и попытаться понять, хватит ли у них такого же энтузиазма, чтобы довести идею до реального воплощения. Это можно оценить, наблюдая за действиями предпринимателя. Рик Ладвин поверил в Джерри Сайнфелда и Ларри Дэвида не потому, что они демонстрировали увлеченность, продвигая свой сценарий, и не потому, что они сами были по-настоящему в восторге от придуманного ими шоу. Рик решил дать им шанс после того, как увидел, что они постоянно корректируют концепцию, и убедился, что они способны довести дело до идеального результата:

Они из тех ребят, что могут за полночь сидеть в монтажной, ломая голову, как именно переделать вторую сцену. Видно было, как тщательно и скрупулезно работает Джерри. Именно такого рода страсть вы и пытаетесь обнаружить.

Корректирующие линзы для отбора идей
Мой персональный промах – отказ инвестировать в Warby Parker – был серьезной ложноотрицательной ошибкой. Почитав работы, посвященные стратегии отбора идей, я осознал одно из своих ограничений: я никогда не занимался креативной работой в данной области, и я не был целевым потребителем. Поначалу я возложил вину за свой прогностический провал на свое стопроцентное зрение: если вы никогда в жизни не носили очков, то будет очень трудно примерить на себя потребности очкарика. Но, немного поразмыслив, я пришел к выводу, что на самом деле мне не хватило широты взгляда. Я два года занимался исследованиями и консультациями для офтальмологической компании, главным источником дохода которой была продажа очков, причем оптометрист компании непосредственно в магазине измерял зрение клиентам и подбирал им линзы. И у меня сложилось представление “по умолчанию” о том, как именно полагается продавать и покупать очки. Если бы я сам какое-то время генерировал идеи перед тем, как увидел презентацию Warby Parker, или провел бы исследование того, каким образом продаются онлайн другие аксессуары или одежда, – возможно, я бы отнесся к этой идее не так предвзято.

Четверо основателей компании были свободны от подобных шор: у них имелись и глубина, и необходимая широта опыта39. Трое из них носили очки и обладали совокупным опытом работы в биоинженерии, здравоохранении, консалтинге и банковском бизнесе. Один из них, Дейв, потерял очки во время многомесячных заграничных странствий, причем он к тому же оказался без телефона. Когда он вернулся в США, ему нужно было купить сразу и очки, и телефон, – и именно тут он увидел ситуацию свежим взглядом. Нил Блюменталь не носил очков, зато последние пять лет он проработал в некоммерческой организации, которая обучала женщин в Азии, Африке и Латинской Америке тому, как открыть собственный бизнес. Нил рассказывал своим студенткам об этом как раз на примере торговли очками. Это дало ему необходимую глубину знаний в области оптической индустрии: он знал, что очки можно разрабатывать, производить и продавать гораздо дешевле, чем они обычно стоят. Но поскольку он также провел достаточно времени за пределами индустрии, у него имелись необходимая широта взгляда и готовность принять новые подходы. “Оригинальность редко рождается в среде инсайдеров, – говорил мне Нил, – особенно в оптической индустрии, где они так уверенно и комфортно себя чувствуют”.

Благодаря разнообразию своего опыта основатели Warby Parker не были пленниками каких-либо стереотипов и не собирались отвергать новые идеи только потому, что они на первый взгляд казались слишком рискованными. С другой стороны, они, в отличие от Дина Кеймена, не хотели с безоглядным энтузиазмом и на полных парах сразу бросаться в продажи – сначала они собрали обширный корпус обратой связи от креативных коллег и от потенциальных покупателей. Прикинув, что будет, если убрать из цепочки поставок мелкооптовое звено, они увидели, что очки, которые обычно стоили 500 долларов, вполне можно продавать за 45. После того как один маркетолог предупредил их, что без мелкого опта затраты возрастут – и к тому же высокая цена очков воспринимается потребителями как показатель качества, – они провели еще один опрос, показывая респондентам макет товарной страницы своего сайта, на которой случайным образом меняли цены, и изучая реакцию “покупателей”. Оказалось, что вероятность покупки возрастает, пока цена приближается к 100 долларам, около этой отметки выходит на плато и снова начинает снижаться, если цена продолжает расти. Они обкатали на своих друзьях различные варианты сайта, чтобы понять, какие из этих вариантов не просто генерируют максимальное число кликов, но и вызывают наибольшее доверие.

Поскольку продажей очков через интернет могли заняться и другие компании, основатели Warby Parker понимали, что брендирование критически важно. Они полгода искали название для своей компании, перебрав множество идей. Они составили таблицу, в которой было более 1000 потенциальных названий. Затем они опробовали те варианты, которые больше всего нравились им самим, на различных фокус-группах, и опросы показали, что вдохновленное Керуаком название Warby Parker звучит изысканно и оригинально и при этом не вызывает никаких негативных ассоциаций. И лишь после этого они полностью погрузились в реализацию своей идеи.

Во многом недавний успех Warby Parker объясняется тем, что создатели компании активно вовлекали своих коллег в оценку новых идей. В 2014 году они разработали программу под названием Warbles и пригласили всех сотрудников компании в любое время делиться своими соображениями и запросами по поводу технологических усовершенствований. До появления Warbles основатели компании получали от 10 до 20 различных предложений в квартал. После появления новой программы число таких инициатив возросло почти до 400: работники компании поверили в то, что процесс отбора идей меритократичен, то есть помогает продвижению именно тех сотрудников, кто этого заслуживает. Одно из поступивших предложений привело к тому, что компания полностью пересмотрела свой подход к розничным продажам; другое помогло создать новую систему бронирования деловых встреч. “Конечно, Нил и Дейв – совершенно блестящие умы, – говорит старший инженер компании Лон Байндер, – но не могут же они вдвоем быть умнее, чем все остальные 100 сотрудников в совокупности”.

Вместо того чтобы ограничивать доступ к идеям и предоставить одним только топ-менеджерам право решать, какие именно новаторские предложения следует разрабатывать и реализовывать, основатели Warby Parker решили сделать все предложения абсолютно прозрачными, опубликовав их в он-лайн-документе Google. Каждый в компании мог читать их, комментировать онлайн и обсуждать на собраниях, которые проводились раз в две недели. То есть идеи, как и рекомендует Джастин Берг, оцениваются не только менеджерами, но и креативными сотрудниками, которые с большей вероятностью будут открыты для радикальных новаторских предложений. Время, которое тот или иной сотрудник посвятил генерации идей, учит его более точно оценивать, какие идеи коллег больше других достойны внедрения.

Командам технологов предоставлена полная свобода действий при сортировке предложений: они начинают разрабатывать те, что кажутся им наиболее интересными. Это похоже на демократию, но есть один нюанс: чтобы подсказать сотрудникам, какого рода предложения отвечают стратегическим приоритетам компании, менеджеры голосуют за перспективные предложения и против неудачных. А чтобы избежать ложноположительных и ложноотрицательных оценок, это голосование менеджеров является только рекомендательным: команда технологов может не принять во внимание мнение менеджеров, выбрав для разработки какую-нибудь идею, не получившую много голосов, и доказав ее ценность. Реб Ребел, специалист в области прикладной психологии, проводивший исследование для Warby Parker, говорит:

Они не ждут какого-то разрешения, чтобы начать что-то строить. Но они собирают отзывы у сотрудников, прежде чем опробовать какое-нибудь новшество на потребителях. Они стремительно стартуют – но потом работают не спеша.

Если бы проект сегвея обсуждался в формате Warbles, то, скорее всего, критических откликов было бы гораздо больше и тогда прототип вообще не стали бы собирать – или разработали бы более удачную конструкцию. Пока еще не было поздно, Дин Кеймен мог бы придумать более практичную модель – или продать лицензию тому, кто смог бы доработать устройство.

Но пускай сегвей как проект потерпел неудачу – Кеймен все равно остается блестящим изобретателем, Джефф Безос по-прежнему дальновидный предприниматель-визионер, а Джон Дорр – проницательный инвестор. Неважно, генерируете вы новые идеи или только оцениваете их инвестиционную привлекательность, – вам в любом случае приходится измерять успех с помощью чего-то похожего на критерий, которым оценивают бэттеров в бейсболе. Рэнди Комисар формулирует это так:

Если я выбиваю 300 – значит, я гений. А будущее все равно невозможно предсказать. И чем быстрее ты об этом узнаешь, тем лучше к этому будущему подготовишься.

Дин Кеймен не остановился на сегвее, он представил миру еще несколько изобретений – снова в области здравоохранения, где он и оставил свой первый славный след. Он придумал роботизированный протез руки, который позволяет раненому солдату или другому пациенту, которому ампутировали руку, снова брать виноградины по одной или пользоваться ручной дрелью. Он назвал этот протез LUKE Arm (“рука Люка”) – в честь героя “Звездных войн” Люка Скайуокера с его бионической рукой. Кеймен также разработал усовершенствованную версию двигателя Стирлинга, экономичную и тихую, с помощью которой можно вырабатывать электричество и греть воду. Этот двигатель способен работать практически на любом топливе, включая сухой коровий навоз, и представляет собой отличный источник энергии для водоочистительной установки Slingshot (“Е[раща”), которая может получать дистиллированную и питьевую воду из любого источника без использования сменных фильтров.

Иными словами, Кеймен описал полный круг к тому моменту, когда он представил свою “Пращу” Комисару. Но Комисар снова был полон скепсиса. Как человек, лично объехавший и обошедший с рюкзаком за плечами немало стран третьего мира, он счел, что подобные механизмы слишком сложны для использования вдали от цивилизации: если он выйдет из строя, то его останется только выбросить на свалку. Справедлив ли такой прогноз, или это ложноотрицательное суждение, покажет время.

Лучшей стратегией Кеймена в качестве изобретателя была бы следующая: смело выдвигать всё новые идеи, а потом получать как можно больше обратной связи от коллег-изобретателей, чтобы уточнить собственное понимание того, какие из этих идей будут востребованы40. Если вы инвестор, то, вероятно, вы лучше видите перспективу, но все равно вам придется действовать наугад. Вместо того чтобы поставить на какую-то одну идею, было бы разумнее распределить инвестиции по всему портфолио изобретений Кеймена.

 
В одном только 2013 году в США было зарегистрировано более 300 тысяч патентов. Шансы, что хотя бы одно из этих изобретений изменит мир, невелики. Гораздо выше шансы у отдельных изобретателей, которые в течение жизни выдвигают множество идей. Оценивая масштаб таких людей, мы обращаем внимание не на их средние показатели, а на их высшие достижения.

Глава 3
Под ударом1. Как сказать правду в лицо начальству

Великим людям всегда противостояли посредственности2.

Альберт Эйнштейн

Вначале 1990-х амбициозный аналитик ЦРУ по имени Кармен Медина получила назначение на три года в Западную Европу. Вернувшись в США, она обнаружила, что длительное отсутствие замедлило ее карьеру. Ей одну за другой ставили задачи, которые не соответствовали ее навыкам и стремлениям, и Кармен стала искать другие способы сделать достойный вклад в работу. Для этого она начала посещать рабочие группы, на которых обсуждалось будущее разведки.

На протяжении своей карьеры в ЦРУ Медина не раз обращала внимание на фундаментальную проблему коммуникаций внутри разведывательного сообщества. Действовавшая “по умолчанию” система ознакомления с информацией была формализована в виде “финализированных отчетов разведки”, которые выпускались раз в день, и процедура их дистрибуции между разными разведывательными агентствами была весьма сложной. У аналитиков не было никакой возможности поделиться с коллегами новыми идеями в реальном времени. Поскольку новая информация появлялась постоянно, проходило слишком много времени, пока критически важные новости доходили до нужного адресата. Но когда на кону стоят жизни людей и национальная безопасность, дорога каждая секунда. По сути дела, каждое разведывательное ведомство выпускало собственную ежедневную газету, и Медина отчетливо видела, что необходима принципиально иная система, которая позволит разным ведомствам обмениваться обновлениями информации по мере их поступления. Чтобы исправить эту разобщенность и ускорить коммуникацию, Кармен предложила нечто радикально противоречащее устоявшейся корпоративной культуре: вместо того чтобы распечатывать свои отчеты, аналитики будут публиковать все новые данные онлайн и незамедлительно. Для этого следует построить Intelink – защищенную секретную интранет-сеть, к которой будут подключены все агентства разведки.

Коллеги по рабочей группе немедленно раскритиковали предложение Медины. Такого еще никто не пробовал сделать! Такая сеть, говорили они, будет похожа на интернет, а ведь интернет сам по себе представляет угрозу национальной безопасности. Разведка недаром засекречена: ныне действующая система хотя бы гарантирует, что распечатанный документ попадет в руки именно того сотрудника, которому он адресован, – а вот электронная коммуникация отнюдь не кажется столь же защищенной. Если информация попадет не в те руки, мы все окажемся под ударом.

Но Медина отказывалась капитулировать. Если эти рабочие группы созданы для того, чтобы понять, каким будет будущее, но при этом она не может донести до начальства хорошую и нужную идею, – куда же еще ей идти? В свое время Кармен видела, как изобретение факса облегчило процесс обмена информацией, и сегодня она не сомневалась в том, что цифровая революция в конце концов придет и в разведку. Она продолжала отстаивать идею интранет-платформы, которая позволит ЦРУ обмениваться данными с другими ведомствами, такими как ФБР и АНБ.

Однако никто не желал ее слушать. Один старший коллега даже предупредил Медину: “Веди себя осторожнее в этих ваших группах. Не надо этой излишней честности, не надо говорить все, что думаешь, – иначе погубишь карьеру”. Вскоре даже ее хорошие друзья в агентстве начали потихоньку закрываться от нее. Наконец, сытая по горло пренебрежением, которое ей открыто демонстрировали, Медина сорвалась: она устроила бурный скандал с истерикой, после чего ей предложили взять три дня больничного, а затем искать новую работу.

Но работу за пределами агентства найти не удалось, и в конце концов Медина вернулась в ЦРУ и устроилась на весьма скромную техническую должность – единственную, которую ей готовы были предложить в Управлении. Эта позиция не предусматривала доступа к сколько-нибудь серьезным задачам. Некоторое время Кармен проработала там спокойно, но через три года после того самого нервного срыва она вновь решилась выступить в поддержку онлайн-системы для непрерывного обмена информацией в реальном времени между секретными ведомствами3.

Меньше чем через десять лет Кармен Медина сыграла ключевую роль в создании платформы под названием “Интеллипедия” (Intellipedia) – внутренней “Википедии” разведывательных агентств4. Этот проект настолько противоречил всему, что считалось непреложной нормой в ЦРУ, что, по словам одного наблюдателя, “это как если бы кого-то попросили пропагандировать вегетарианство в Техасе”.

К 2008 году “Интеллипедия” стала главным ресурсом, который разведывательные службы использовали при решении самого широкого круга задач – от защиты Олимпийских игр в Пекине до опознания террористов, совершивших теракты в Мумбай. Через несколько лет у сайта было уже больше полумиллиона зарегистрированных пользователей в разведсообществе, более миллиона страниц, 630 миллионов просмотров – и медаль “За заслуги перед Америкой в области внутренней безопасности”. Один из высокопоставленных руководителей разведки говорит:

Трудно преувеличить достоинства этой разработки. Она чуть ли не мгновенно привела к масштабным переменам, причем без всяких особых затрат, – особенно по сравнению с другими программами, в которые были вложены миллионы долларов, но которые не дали подобных результатов.

Почему же первая попытка Медины донести свою идею до начальства потерпела неудачу, а во второй раз Кармен была услышана? Дело в том, что за это время мир успел измениться: интернет получил всеобщее признание, а теракты и сентября 2001 года прозвучали тревожным звонком для разведывательных агентств, которые осознали, что им нужна гораздо более эффективная координация. И все же никаких онлайн-решений не было внедрено, пока Медина вновь не поднялась по карьерной лестнице и не доросла до поста заместителя директора ЦРУ по разведке: теперь у нее было достаточно власти, чтобы поддержать “Интеллипедию”. Чтобы достичь столь высокого положения, ей пришлось научиться общаться по-иному – высказывать свои мнения так, чтобы наращивать доверие к себе, а не терять его.

В какой-то момент все мы задумываемся о том, как высказать непопулярное мнение, выступить против какой-нибудь бессмысленной политики, высказаться за какой-то новаторский способ действий или выступить в поддержку незащищенной группы людей. Данная глава рассказывает о том, когда лучше всего выступать с решительными высказываниями и как при этом не повредить собственной карьере и не испортить отношения с другими людьми. Как верно выбрать момент для того, чтобы высказать вслух свое оригинальное мнение, и что сделать для того, чтобы к нему прислушались? Помимо открытий, которые пришлось сделать Кармен Медине, вы познакомитесь с бизнесменом, который устраивает презентации своих компаний “от противного”, и с менеджером, бросившим вызов самому Стиву Джобсу. Вы узнаете, почему те руководители, которые, казалось бы, всегда готовы поддержать вас, порой оказываются наименее полезными, каким образом гендер и раса спикера влияют на то, как воспринимается его мнение, и почему нам не нравится на наших собственных фотографиях именно то, что нам нравится на фото наших друзей. Наша цель – выяснить, как снизить риски от высказывания собственного мнения и воспользоваться преимуществами, которые это потенциально сулит.

Властность без авторитета
Руководителям и менеджерам нравится, когда их подчиненные проявляют инциативу: предлагают коллегам помощь, строят сети коммуникации, овладевают новыми знаниями и ищут обратной связи. Но есть одна инициатива, которая всегда наказуема: выступать с предложениями и давать советы5. В одном исследовании, охватившем секторы производства, сервиса, ритейла, а также некоммерческие организации, было показано: чем чаще работник высказывал собственные идеи и сомнения, тем с меньшей вероятностью он мог надеяться на повышение зарплаты или продвижение по службе в течение ближайших двух лет. Еще один эксперимент продемонстрировал, как людей, которые возражали против расизма, обвиняли в лицемерии те, кто сам не решился выразить подобный протест6. Когда мы карабкаемся по лестнице морали, надо помнить: наверху может оказаться довольно одиноко.

Чтобы понять, на какие барьеры натолкнулась Кармен Медина, нам необходимо разграничить два важных аспекта общественной иерархии, которые часто смешивают или путают: власть и статус. Власть означает, что у человека есть определенный контроль над другими людьми или определенные полномочия для этого контроля. Статус означает уважение или восхищение окружающих. В эксперименте, проведенном профессором Элисон Фрагейл из Университета Северной Каролины, показано, как людей наказывают за попытки проявить власть, не обладая должным статусом7. Если такой человек пытался управлять другими, но при этом сам не пользовался уважением, окружающие воспринимали его как человека трудного, склонного к принуждению и исходящего лишь из собственных интересов. Если кто-то еще не заслужил нашего признания, мы не признаем за ним права указывать нам, что делать, и даем ему отпор. Именно это произошло с Кармен Мединой: проработав несколько лет за границей, она утратила статус. У нее долго не было возможности доказать собственную ценность коллегам, вот они и не желали прислушиваться к ее идеям. А поскольку все от нее отмахивались, ее разочарование и раздражение только нарастали.

Когда мы пытаемся влиять на других и обнаруживаем, что они нас не уважают, это запускает порочный круг взаимной неприязни. Стремясь утвердить собственный статус, мы в ответ начинаем вести себя все более невежливо. Наиболее шокирующие примеры того, как работает такой порочный круг, продемонстрировал следующий эксперимент: исследователи разбили участников на пары, причем один из пары имел право определять, какое именно задание должен выполнить второй, чтобы заработать 50 долларов. Когда этим “начальникам” случайным образом давали понять, что их “подчиненные” уважают их, первые выбирали для последних по большей части разумные поручения: за 50 долларов те должны были, например, рассказать смешной анекдот или написать небольшой рассказ о том, что они делали или видели накануне. Но когда “начальники” узнавали о том, что их “подчиненные” смотрят на них сверху вниз, они в отместку давали им какие-нибудь унизительные или трудные задания: например, три раза пролаять по-собачьи, пять раз произнести фразу “я мерзкий”, досчитать в обратном порядке от 500 до нуля, каждый раз отнимая число семь8. В среднем, если “начальнику” сообщали, что его не уважают, это вдвое повышало вероятность того, что он использует свою власть для унижения других.

К счастью, Кармен Медине не пришлось испытать ничего подобного. Но, когда она снова и снова пыталась настаивать на своем, ее попытки повлиять на других, не обладая нужным для этого статусом, вызывали всё более негативную реакцию. Статус невозможно присвоить – его можно либо заслужить, либо он может быть дарован “сверху”.

Годы спустя, когда Медина предприняла вторую попытку провести свое предложение, она уже не стала рисковать карьерой и атаковать систему снизу. Вместо этого решила завоевать необходимый статус, став частью системы, – и уже тогда поменять ее изнутри. Культовый кинорежиссер Фрэнсис Форд Коппола так описывает эту логику:

Чтобы прийти к власти, не обязательно прямо бросать вызов истеблишменту. Лучше сначала стать частью истеблишмента, занять в нем прочное место, а потом уже бросить ему вызов изнутри – и тем самым обвести вокруг пальца9.

Прежде чем сделать смелый шаг и снова представить свою идею начальству, Медина решила сбалансировать свой портфель рисков, попросив о переводе на должность, связанную с информационной безопасностью. Ее основная функция состояла в защите данных. “В обычных обстоятельствах я бы на это не пошла: все-таки это очень консервативная работа”, – вспоминает Кармен:

Остальные задачи, которые я выполняла, обеспечивая безопасность наших публикаций, не вызывали у меня особого восторга. Но я могла в какой-то степени почерпнуть из них пользу для собственных целей. В самом низу длинного списка моих обязанностей была и такая: изучать возможности цифровых публикаций для тех материалов, которые мы старались держать в секрете. Так что у меня, можно сказать, было очень мощное и консервативное прикрытие. Это был сбалансированный портфель рисков.

 
Раньше предложение Медины о совместном пользовании информацией через внутреннюю сеть воспринималось как угроза для безопасности. Теперь же она могла оформить это предложение как часть своей миссии – обеспечения безопасности:

Люди видели, что я выступаю за что-то, а не только против устоявшегося порядка вещей. Я подумала, что, если я хорошо зарекомендую себя на этой должности, у меня появится шанс посеять семена новых, более серьезных перемен.

Заслужив уважение коллег своими стараниями, Медина наработала то, что психолог Эдвин Холландер назвал “идиосинкразическим кредитом” (idiosyncrasy credit), – то есть степень, в которой вы можете позволить себе отклоняться от ожиданий большинства10. Идиосинкразический кредит завоевывается уважением окружающих, а не положением в иерархии: он зависит от степени вашего вклада в общее дело. Мы готовы осадить недостаточно статусного члена группы, если тот попытается оспорить существующий порядок, но относимся терпимо к оригинальности обладателя звездного статуса или даже аплодируем ему.

В рамках недавнего исследования, которое проводила Сильвия Беллецца, люди оценивали авторитет и компетентность профессоров-мужчин в наиболее престижных университетах. Те, кто носил футболку и бороду, оценивались в среднем на 14 % выше, чем их коллеги, носившие галстук и гладко выбритые11. Большинство профессоров одевается формально, и за отказ следовать норме так или иначе придется заплатить. Те, кто успешно нарушает конвенцию, посылают сигнал о том, что они уже завоевали достаточный идиосинкразический кредит, чтобы вести себя так, как считают нужным.

Заняв должность в сфере защиты информации, Кармен Медина за несколько лет добилась большого прогресса в области цифровых технологий. Решая задачи, которые помогали ЦРУ выполнять свою миссию, Кармен постепенно заработала идиосинкразический кредит у коллег и теперь могла с большим успехом отстаивать свои идеи об обмене информацией. Ее продвинули на руководящий уровень. В 2005 году Шон Деннехи и Дон Берк, два аналитика из разных отделов ЦРУ, объединили усилия для создания “Интеллипедии” – секретного аналога “Википедии”, доступного для членов разведывательного сообщества. Многие в ЦРУ скептически отзывались об эффективности гипертекстовой среды “вики” для обмена информацией между агентствами. “Пытаться внедрить подобные инструменты в разведсообществе, – признавался Деннехи, – это все равно что сказать людям, что их неправильно воспитали родители”. Им на каждом шагу чинили препятствия, пока они наконец не вышли на Кармен Медину, которая тем временем тихо строила в недрах ЦРУ целую сеть подобных “бунтарей”. Она оказала проекту Деннехи и Берка необходимую поддержку на уровне руководства, обеспечив им пространство для маневра, необходимое, чтобы внедрить концепцию открытого источника в корпоративную культуру, в основе которой лежит секретность.

Поскольку теперь у Медины была власть, ей, казалось бы, не нужно было беспокоиться о том, каким способом она выражает свои идеи. Но пока она прокладывала себе путь наверх, чтобы завоевать статус (который в конце концов и дал ей в руки эту власть), ей уже пришлось изменить способ выражения. И это изменение поведенческой стратегии чем-то напоминает самую необычную презентацию стартапа, которую только можно вообразить.


Вы прочитали книгу в ознакомительном фрагменте. 
Купить недорого с доставкой можно здесь.