Договориться можно обо всем

Он поинтересовался у своих финансистов, какие условия сотрудничества устроили бы их во взаимоотношениях с прежним банком или каким угодно другим. Выслушав ответы, он предложил, чтобы банк звонил им каждое утро в 9.05 по специально выделенному номеру вместо того, чтобы самим раз за разом безуспешно набирать банковские номера. При этом он заметил, что они еще и сэкономят на телефонных счетах!

Банк с готовностью принял это предложение.

Нет сомнений, что, если бы отчет бухгалтерии был все-таки вынесен на обсуждение, это привело бы к открытому конфликту и последующему разрыву отношений.



Я проиллюстрирую на примере из собственного опыта, насколько просто попасть в ловушку собственной лени и отказаться от поиска способов исправить ситуацию. (Мы лучше всего учимся на собственных ошибках.) В октябре 1977 года дождливым воскресным вечером я прибыл в Рим, куда добрался на машине прямо из солнечного Эдинбурга (без парома, ясное дело, не обошлось). Устал я жутко.

В то время я сотрудничал с одним из департаментов ООН, и они забронировали для меня номер в небольшом отеле. Номер, в который меня поселили, имел один серьезный недостаток: в нем было сыро. По правде говоря, там было очень сыро. Как в бане, только холодной.

Было уже поздно, я выбился из сил, другого места для ночлега у меня не было, так что я лег не раздеваясь, укрылся поверх одеяла своим пальто и провел очень беспокойную ночь в сырой постели.

Думаю, теперь вы поняли: повод для недовольства у меня был.

Когда я просыпался от пронизывающей сырости, то репетировал речь, которую собирался произнести утром перед менеджером отеля. Моя воображаемая тирада начиналась с описания непотребного номера, в котором я оказался, полного пренебрежения хозяев отеля к моему здоровью (о комфорте можно было и не заикаться) и заоблачных суммах, которые они дерут с Организации Объединенных Наций. Изюминкой моей речи была саркастическая шутка на предмет того, что страсть древних римлян к баням зашла слишком далеко – их стали делать прямо в спальне! Мой воображаемый спич завершался рассказом о немыслимом финале моего изматывающего путешествия и о том, что я думаю по поводу римского гостеприимства.

Можете мне поверить: в течение ночи я несколько раз менял структуру своей гневной речи, а уровень властных структур, к которым я собирался апеллировать, неуклонно рос. Я уже подумывал о факсе в штаб-квартиру ООН в Нью-Йорке, а может, и прямо в Совет Безопасности (вам, наверное, понятно, что сырость ударила мне и в голову).

У меня не было ни тени сомнения, что если не простое чувство справедливости, то сама страстность моей речи заставит менеджмент немедленно принести свои самые глубокие извинения и перевести меня в роскошные апартаменты с мраморной ванной.

Наутро я гордо проследовал к стойке администратора, готовый излить весь поток своих жалоб, и заговорил с молодым человеком, которого окружала типично римская аура властности и полного безразличия ко всему, кроме хорошеньких женщин.

Я рассказал ему о сырости в моем номере, но придержал самые ядовитые свои заготовки – включая и шутку о римских банях.

Какой же была его реакция? Он предложил мне закрыть окно! Он не предложил мне другой номер! Я буквально остолбенел – и ретировался. Деморализованный и разбитый наголову жалобщик.

Но, размышляя над этим эпизодом, что я и сделал в тот же самый день в сухом номере другого отеля, я понял, что мне некого винить, кроме самого себя.





ЕСЛИ Я САМ НЕ ПОПРОСИЛ ДРУГОЙ НОМЕР, ТАК С КАКОЙ ЖЕ СТАТИ ОН СТАЛ БЫ МНЕ ЕГО ПРЕДЛАГАТЬ?


Если избавлением от моих проблем было получение другого номера (а решить ее таким образом было бы невозможно только в случае, если этот отель специализировался на сырых номерах), то сказать об этом должен был я сам. Согласитесь, вполне логичное предположение.

Не сказав о моем видении того, как исправить мою проблему, я отдал инициативу по поиску способов ее решения другому. В одном вы всегда можете быть уверены: если вы предоставляете инициативу другому человеку, более чем вероятно, что он будет иметь в виду только собственные интересы и искать решение своей проблемы, а не вашей. Отсюда и милый совет закрыть окно.

И уж со стопроцентной гарантией это срабатывает тогда, когда вы, полагая, что имеете серьезный повод для жалоб, не жалея красок, обвиняете другого во всех грехах.

Атакуйте человека – и он будет защищаться.

Атакуйте его яростно – и защита превратится в контратаку.

Поставьте под сомнение его компетентность – и увидите, как он «разберется» с вашей.

Усомнитесь в его родословной – и он объяснит, откуда взялись ваши дети.

Раздраженность невозможно унять, подогревая ее, и чем дальше заходит такой «обмен мнениями», тем меньше вероятность того, что вы за свои труды получите что-нибудь, кроме надорванной глотки (а то и синяка под глазом). Попытайтесь повесить на оппонента ответственность за проблему – и он откажется от любой ответственности.

В той же Италии, например, клерки в гостиницах, прокатах автомобилей и у стоек приема багажа имеют малоприятную привычку пожимать плечами и издавать губами звук вроде «пр-р-р-р», категорически отказываясь принять на себя какую-либо ответственность или хотя бы озаботиться вашим положением. (Однако здесь же я должен заступиться за итальянских официантов, ибо они, безусловно, лучшие во всем мире.)

Урок ясен. Время на подготовку страстной тирады потрачено впустую. Как, между прочим, и нервные клетки.

Так в чем же альтернатива? Чтобы вести переговоры о средстве исправить ситуацию, вам нужно знать, что оно собой представляет. А обдумывание вопроса о том, чем может быть такое средство, требует подготовки – еще одна причина не тратить время на репетицию изощренных выпадов насчет чьей-то некомпетентности. Переговоры по поводу средства исправления ситуации включают в себя четыре этапа:

1. Вы берете на себя инициативу в выборе этого средства, которое, скорее всего, будете искать, исходя из своих, а не чьих- то, интересов.

2. Сами переговоры должны фокусироваться на этом средстве, а не вязнуть в дискуссиях о правомерности вашей жалобы.

3. Предлагая средство исправить ситуацию, вы предоставляете другой стороне полезную информацию – ей не приходится гадать, что надо сделать, чтобы сохранить вас в числе клиентов.

4. Вполне вероятно, что другая сторона почувствует облегчение от того, что вы довольствуетесь малым и не выдвигаете непомерных требований подобно американским адвокатам, настаивающих на миллионных компенсациях за «моральный ущерб».

Продолжим рассуждение уже в контексте бизнеса. Скажем, вы только что пожаловались своему поставщику на то, что не доставлены некоторые детали. Можете быть уверены, что его отдел доставки будет увиливать от ответственности, оправдываться, объяснять, перекладывать вину на кого-то еще и, возможно, даже извинится за сбой. Впрочем, они могут и послать вас куда подальше – плохие дни случаются у каждого.

Но помните: если вы сами не подготовили решения, с помощью которого можно исправить ситуацию, вы тем самым предоставляете им право решать, делать ли что-нибудь для улучшения системы поставок или не делать вообще ничего. Если вы ограничитесь «наездом», партнеры, скорее всего, начнут искать оправдания – только и всего.

Вы не всегда можете разорвать с контрагентами деловые отношения, во всяком случае сразу (работать-то вам как-то надо). Если же у вас нет реальных рычагов нажима, то стоит быть поосторожнее, чтобы не спровоцировать их на новые «непредвиденности» с будущими поставками.

Способность людей в больших организациях потихоньку саботировать работу системы для того, чтобы отомстить «трудным» клиентам, профессионалы называют «фактором подгаживания».


Всякий бизнесмен, который хоть раз побывал в роли «мячика», который пинают туда-сюда, согласится с серьезностью моего предупреждения.

Но даже если вы в состоянии надавить на партнеров, нет никаких гарантий, что проблема будет решена. Однако, если вы предложите им разумное средство исправить ситуацию, можно считать, что дело уже наполовину улажено.

Один из способов избежать подобных проблем – предвидеть их и, если возможно, разработать способы исправления ситуации еще до того, как проблемы возникнут.

Кроме того, легче договориться о таких средствах – и границах их применимости – до того, как стороны столкнулись с проблемой, чем заниматься этим в разгар споров при внезапном возникновении нежелательных ситуаций.

Потому-то Совы, ведущие переговоры с Луиджи (см. сценарий № 1), предвидят его возможное недовольство (используя технику «а что, если») и заранее ищут варианты решений, которые могут унять тревогу другой стороны, – если, конечно, такие варианты имеются.

А имеются они не всегда.

Предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в деловом контракте – неподъемная задача. (Цепкие, как клещи, юристы обожают этим заниматься. Помимо надежды на более солидные гонорары, ими, вероятно, движет ностальгия по давно забытым семинарам их далекой студенческой юности.) Но ключевые требования сторон необходимо учесть: у вас может не быть другого выхода, кроме как максимально подробно описать в договоре все спорные моменты и их возможные последствия.

Например, как вы ответите на возражение Луиджи, что он оказывается полностью зависимым от вашей бизнес-стратегии после того, как передаст бразды правления вам (за менее чем 50 процентов наличными и с выплатой остатка, растянутой на целых четыре года)?

Лисы, скорее всего, оценили бы возникающий баланс сил и при раскладке баланса в их пользу ответили Луиджи, что если он хочет продать им свою пиццерию сегодня, то ему придется рискнуть. В конце концов, решительным тоном добавили бы Лисы, озабоченность Луиджи – это оборотная сторона их собственных сомнений относительно того, что пиццерия будет давать ту прибыль, которая, по словам Луиджи, и определила запрашиваемую им цену.

Совы, однако, рассмотрели бы возможность использовать в качестве основы для выбора модели выплат не прибыль, а общий оборот заведения в течение последующих четырех лет.

Такой подход позволил бы унять беспокойство Луиджи по поводу манипулирования данными о чистой прибыли – ведь подтасовывать цифры оборота, оставаясь в рамках закона, гораздо сложнее. Таким образом, вы сами несли бы ответственность за получение будущих прибылей с оборота, при условии, что Луиджи гарантирует (юридически), что нынешний оборот заведения экономически обоснован и устойчив.

Ни вы, ни я не знаем точного ответа как на этот вопрос, так и на другие, связанные с ним, – но не о том речь.

Совы ищут ответы, определив вероятные вопросы. Они заинтересованы в том, чтобы их бизнес нормально функционировал. При этом они уверены, что смогут добиться положительного баланса между оборотом и накладными расходами – а иначе зачем вообще покупать заведение Луиджи?

Лисы также могут думать над возможными вопросами, но предпочитают искать ответы только в случае, если эти вопросы им действительно зададут. При таком подходе любые недочеты в их бизнес-предложении могут остаться незамеченными, но они рискуют тем, что эти «дыры» станут источником будущих жалоб и недоразумений.

Овцы и Ослы вообще не осознают связь между сегодняшними вопросами и завтрашними проблемами. Когда проблемы все-таки возникают, Овцы впадают в панику, а Ослы задействуют своих юристов.

Но самый серьезный источник проблем – туманные или неявные обещания.





Не обслужили


Зайдя в прошлом году в один итальянский ресторан в Эдинбурге, мы стали свидетелями набиравшего силу конфликта между представителем группы из шести клиентов и хозяином заведения. Проблема, судя по всему, была в том, что метрдотель не мог предоставить этим шестерым зарезервированный ими столик, поскольку люди, сидевшие за ним, еще не закончили свой обед. Лидер обиженной группы был тверд: их надо усадить за стол немедленно (требование, явно невыполнимое – разве что хозяин физически вышвырнул бы обедавших из-за стола). При этом клиент громко возмущался тем, что некоторые рестораны принимают заказы, а потом не могут предложить прибывшим заказанный ими столик.

Нас буквально смели, когда вся возмущенная команда вывалила на улицу под крики «главаря» о том, что «ноги его больше не будет в этом трах-тарарах ресторане». Я наконец вошел в зал, а кипящий от гнева хозяин повернулся ко мне, явно ожидая еще одной лекции на тему, как не следует вести ресторанный бизнес. Он пояснил, что мой столик еще занят предыдущими клиентами и нас усадят через пятнадцать (что, конечно же, означало минимум двадцать пять) минут.

– Понятно, – сказал я. – В таком случае я и мои гости пока угостимся за счет заведения у бара до тех пор, пока стол не освободится.

На это хозяин ответил:

– Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.

Что незамедлительно и произошло. Выпив уже больше половины бутылки кьянти «Классико», мы заняли места за своим столиком, значительно повеселев от бесплатной выпивки. К тому же хозяин и Рокко весь вечер пританцовывали возле нашего стола с чисто итальянской предупредительностью, благодарные за то, что хоть кто-то сегодня отнесся к ним по-человечески.

Разумное решение, как правило, приемлемо для тех, кто смущен возникшим сбоем в своей обычно вполне пристойной системе обслуживания. Загонять таких людей в угол нереалистичными требованиями-«наездами» означает попросту не добиться ни обслуживания, ни компенсации за то, что вас не смогли обслужить.



Так что, если что-то пошло наперекосяк, вам следует думать о том, какие варианты (реалистичные) выхода из положения у вас есть. При этом вы должны полностью сконцентрироваться на спорной проблеме, не касаясь посторонних тем. Если еда никуда не годится, занимайтесь именно этим – а не тем, как грубо вас обслужили в гардеробе (это другая, отдельная проблема). Точно так же, если ваш муж поздно вернулся домой, обсуждать следует именно это, а не манеры свекрови или пропущенную в прошлом году дату вашей свадьбы.

И последнее: всегда пытайтесь найти обмен, который вас бы устроил. Компенсирует ли вдвое меньший счет за ужин малосъедобную лазанью? А как насчет бесплатной видеокассеты в придачу за ремонт видеомагнитофона, который сломался через два дня после покупки? Почему не получить бесплатный ужин в отеле, если в вашем номере не работает телевизор, или не воспользоваться бесплатным такси, если вам вовремя не позвонили из регистратуры о том, что пора ехать на вокзал?

Не так давно British Airways по ошибке отправила мой багаж в Амстердам, а из-за того, что билетов на рейс было продано больше, чем на нем имелось мест, меня из бизнес-класса сунули в эконом-класс. Я сразу же заявил стюардессам, что на данный момент не очень доволен сервисом British Airways, но что бесплатный бренди должен помочь мне вернуться в веселое расположение духа. Бренди мне принесли мгновенно – и целых две бутылочки! (Багаж, кстати, тоже нашелся.)





Комментарии к тесту на самооценку № 5




1. а) Это самое первое, что вы должны сделать, поскольку таким образом вы получите максимально мощные рычаги для управления ситуацией во время обсуждения того, как исправить положение. Ослы, обеспокоенные «этической проблемой» неуплаты по счетам, могут расслабиться – вы лишь временно блокируете выплаты, а не отказываетесь платить вообще. Большинство менеджеров это прекрасно понимают и избирают именно этот метод, что доказывает: почти каждый из нас – чуть-чуть Лис.

b) Сделайте это – вы потеряете рычаги влияния, да и у партнера будет меньше «головной боли». Обычный выбор Ослов.

c) В качестве первого шага – никогда! Только Овцы отказываются от рычагов давления, предлагая поставщикам бесконечные компромиссы.