Договориться можно обо всем

Иными словами: сила – в восприятии, а восприятие – в головах.

И не забудьте: в переговорах участвуют две головы, ваша и вашего контрагента, а не одна!





Молодец, Япония!


Австралия богата железом и углем. В Японии нет ни того, ни другого – им приходится импортировать уголь и руду в огромных количествах. Так кто же оказывается в лучшей переговорной позиции?

Правильно – японцы!

Как же они добились столь впечатляющего результата? Очень просто: заставив австралийцев приезжать в Японию для заключения сделок. А оказавшись там, австралийцы вынуждены вести переговоры в японском темпе, в то время как мозги их продолжают работать в темпе австралийском.

Японцам торопиться некуда – они живут в Японии!

Австралийцы спешат, потому что не живут там.

Австралийцы любят Австралию. А это означает, что очень скоро им захочется расположить свои утомленные тела поближе к бассейну, пляжу, барбекю и детишкам.

Австралийские угольнодобывающие компании далеко не всегда пользуются своей силой – силой, очевидной для японцев. Ведь они почти полностью покрывают нужды японской промышленности – а это должно было бы отразиться на цене!

Вместо этого австралийцы преследуют совсем другие цели, рассматривая Японию как средство достижения этих целей, а не как покупателя, жаждущего договориться о долгосрочных поставках столь необходимого для него угля.



Таким образом, именно восприятие участников определяет, сак расстановка сил повлияет на результат переговоров.

«Как это? – спросите вы. – Ведь сила наверняка имеет и объективное выражение».

С этим, безусловно, нельзя не согласиться: избыток танкеров на мировом рынке – объективное обстоятельство, определенным образом влияющее на соотношение сил между владельцем танкера и фрахтующей его судно компанией. Отрицать этот факт было бы глупо. Но при этом я утверждаю следующее:

«Субъективное восприятие переговорщика гораздо важнее, чем объективные обстоятельства сами по себе».





Важно то, что сами переговорщики считают истиной, а не то, что им скажет независимая комиссия экспертов, в мельчайших деталях изучившая объективные стороны ситуации. (Заметьте, кстати, что при этом субъективны как их оценка обнаруженных доказательств, так и ваша интерпретация этой оценки.)

Переговорщики инстинктивно понимают важность субъективного мнения. Именно поэтому они так много времени тратят на убеждение другой стороны в том, что их восприятие ситуации гораздо реалистичнее, чем восприятие оппонентов.

Когда владелец танкера, которому предложили зафрахтовать его судно, видит целый флот танкеров, простаивающих на рейде, он вовсе не обязан соглашаться на любую цену. Скорее всего, он попытается убедить фрахтователей, что его судно выгодным образом отличается от всех остальных.

Если потенциальные наниматели поверят ему и продолжат переговоры, то это серьезно сократит те преимущества, которыми они, казалось, располагали.

Предположим, что вашей компании понадобились программисты. Во что это вам обойдется? «Это зависит от того, – скажете вы, – сколько безработных программистов имеется на рынке рабочей силы в данный момент».

На университетском семинаре по экономике вы получили бы дополнительные баллы за столь блистательный ответ – ответ, который не имеет ни малейшего отношения к реальности.

Какое число соискателей делает рынок рабочей силы выгодным для нанимателя? С таким же успехом мы могли бы спросить: какова обычная длина веревки? Бессмысленный вопрос. Мы не ведем переговоров с рынком. Мы ведем переговоры с людьми.

Нельзя быть абсолютно уверенным в том, что люди, с которыми вы имеете дело, настолько же хорошо знают рыночную ситуацию, как знаете ее вы (или считаете, что знаете). Не следует предполагать, что ваши представления о рынке – истина в последней инстанции. Хорошо известно, что даже мнение большинства о состоянии рынка – очень ненадежный индикатор. Чтобы убедиться в этом, спросите любого, кто пробовал свои силы на бирже.

Ведь единственный способ заработать на бирже – это знать перспективы рынка лучше, чем их знает сам рынок. Когда рынок считает, что акции пойдут вверх, а вы убеждены, что это не так, – вы продаете акции и получаете прибыль. Когда рынок считает, что акции упадут, а ваше мнение противоположно – вы покупаете и ждете прибылей.

Если вы будете ждать, пока рынок сформирует свое мнение, то станете покупать тогда, когда вам стоило бы продавать, – и продавать тогда, когда следовало бы покупать. Не важно, откуда вы знаете, что в каждый отдельно взятый момент рынок не прав, а правота за вами. Главное: если вы оказываетесь правым чаще, чем неправым, делая при этом большие ставки, то у вас есть шанс стать миллионером. Если же нет – то нет.

Все преподаватели экономики убеждены, что нечто, называемое «рынком», принимает решения о ценах и объемах продаж, а они (и соответственно их студенты) с высоты птичьего полета созерцают весь этот рыночный механизм в действии.





Прокати меня!


Нефтедобывающий концерн, имеющий несколько платформ в Мексиканском заливе, нанимает вертолеты, что обходится ему в $70 млн ежегодно. Львиную долю заказов получает при этом одна из крупнейших авиатранспортных компаний в мире. Она отличается высокой эффективностью, весьма умеренными ценами и высокой степенью безопасности полетов.

Однако нефтяники пользуются не только ее услугами. Примерно 20 процентов полетов обеспечивают три совсем небольшие компании.


Это группы из двух-трех человек (обычно бывших пилотов, создавших собственный бизнес), а их цены несколько выше, чем у корпоративного гиганта.

Так зачем же наниматели это делают? Ведь такая практика обходится им дороже! А делают они это потому, что не в их интересах выдавливать малые авиакомпании из бизнеса – это могло бы навести их главного перевозчика на кое-какие мысли о новом соотношении сил.



Но в переговорах вы не можете созерцать всю картину с высоты птичьего полета, потому что вы не птица – вы часть механизма!

Представим, что вы безработный программист. Вы только что пришли в отдел кадров компании, объявившей о вакансии в своем компьютерном подразделении – и вдруг вы видите, что вся приемная забита соискателями!

Так что же? Стала ли ваша позиция сильнее – или слабее?

Скорее всего, ваша уверенность насчет собственных шансов поколеблется – еще бы, такая конкуренция вокруг одного рабочего места!

Конкуренция? В самом деле?

На это есть – и всегда должен быть! – контрвопрос: откуда вы знаете?

Откуда вы знаете, почему они все здесь собрались?

Откуда вы знаете, что вы не единственный программист, обратившийся к ним на этой неделе?

При реально существующей конкуренции ваши шансы могут быть ниже, но, с другой стороны, это может и не быть конкуренцией. Все эти люди могли собраться здесь, пытаясь получить место секретаря в отделе делопроизводства.

Но если вы убеждены, что это компьютерные программисты, то наверняка почувствуете слабость собственной позиции и, скорее всего, окажетесь задешево нанятым программистом. А что, если работодатель просто нанял группу актеров в компании «Толпа напрокат», чтобы напугать вас и заставить согласиться на £5000 в год меньше?





Круг переговорных отношений


Представители стран третьего мира и западных добывающих корпораций за последние 50 лет стали свидетелями и участниками значительных перемен в отношениях друг с другом.

Баланс сил серьезно изменился со времен первых концессий, которые формировались еще в колониальный период.

На первых этапах этих отношений компания получала концессию, что подразумевало абсолютное право на вывоз ресурсов с территории страны за оговоренную сумму ил и из расчета оплаты за тонну вывезенного материала.

Затем стороны стали договариваться о ряде поправок, в основном касавшихся желания местных властей получать больший доход от продажи своих полезных ископаемых. Основные проблемы, возникавшие при выработке таких поправок, имели технологический или финансовый характер.

В тех случаях, когда добыча ископаемых базировалась на ручном труде или когда властям удавалось добиться финансирования через международные фонды, переговорная позиция местных правительств становилась прочнее.

Серьезным барьером на пути развития местной экономики была и остается невозможность прямого выхода на западные рынки.

Однако в целом картина добычи полезных ископаемых в странах третьего мира весьма разнородна. Некоторым правительствам удается увязать контракты с обязательным финансированием местных промышленных структур, другим – с участием страны в капитализации добывающей компании.

Вдобавок правительства постоянно пересматривают как арендную плату, так и налоги, которыми облагаются компании-пришельцы.

Последним этапом стал переход на так называемые «менеджерские договоры», в соответствии с которыми западная корпорация проводит разведку ископаемых, платит местной (обычно национализированной) компании за контракт на их добычу и – опять-таки за отдельную плату – занимается сбытом продукции.

По сравнению с начальными этапами отношений ситуация развернулась на 180 градусов. Тем не менее обе стороны находят способы приспособиться к этому.



В целом мы не можем быть уверены, что наше видение ситуации действительно отражает реальное положение дел. Если представители другой стороны настаивают на том, что ситуация выглядит иначе, мы оказываемся перед классической дилеммой переговорщиков: мы не можем знать наверняка, что их позиция отражает реальное соотношение сил между нами, а не является просто тактической уловкой, призванной изменить наше восприятие ситуации.

По сути дела будет правильным рассматривать все шаги и тактические приемы на переговорах как попытки в той или иной степени изменить представления другой стороны относительно баланса сил. Чем более искусно мы изменяем их представления в нашу пользу, тем в меньшей степени результат переговоров будет зависеть от объективной расстановки сил на рынке.

Иными словами, если вы верите, что сила у них в кармане, то говорить больше не о чем – она у них в кармане (и вы, кстати, тоже!). Поэтому, при всем моем уважении к Ларсу, я позволю себе не согласиться: не важно, кто покупатель, а кто продавец, тем более если ответ на этот вопрос автоматически приводит нас к выводу, что, покупатель находится в более сильной позиции, чем продавец.

Кто продает, а кто покупает – не главное при условии, что мы сумеем добиться перевеса силы в свою сторону.

Все сводится к тому, как вы вместе с другой стороной воспринимаете ваши отношения. Если вы можете повлиять на восприятие другой стороны, то добьетесь более выгодного для вас результата.

Какие же факторы влияют на наше восприятие соотношения сил?

Ответ на этот вопрос мог бы привести к вопросу еще более сложному: что вообще заставляет людей думать так, а не иначе? Об этом нужно писать пухлые тома, а не пару страниц в одной главе. Однако на данный момент ограничим нашу дискуссию тем восприятием, которое складывается у нас еще до того, как мы встретимся с другой стороной. Именно оно в наибольшей степени влияет на наш подход к переговорам, манеру, в которой мы будем их вести, уверенность в себе и, в конечном итоге, на результат.

Едва ли не все продавцы одержимы параноидальным страхом перед двумя вещами: силой покупателя и размером конкуренции. Спросите любого из них, и он тут же в цветах и красках распишет вам изощренные муки, которым подвергали его и покупатели, и конкуренты.

Да и между собой труженики фронта сбыта и продаж постоянно обмениваются невероятными историями о вероломстве покупателей и о грязных трюках, к которым постоянно прибегают их аморальные конкуренты. Таким образом, заранее веря в силу покупателя, они убеждают себя в собственной слабости.