Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Давайте пока не будем обсуждать, есть ли у вас как у руководителя полномочия реорганизовать работу своей команды, как этот сделал Маршалл. Об этом я хотел бы поговорить во второй части книги. (Подсказка: возможно, у вас больше свободы, чем вы полагаете, сводя свои функции к контролю над мелочами.) Главный вывод, который я хочу сделать из истории о Маршалле, таков: руководство — это нечто большее, чем быстрота реагирования. В этой главе я уже говорил о том, что стремление к оперативности ответа, скорее всего, негативно отразится на вашей способности принимать правильные решения и предвидеть сложности в будущем (именно это стало ключом к успеху Маршалла). Во многих случаях это отрицательно сказывается и на вашей способности принимать ключевые решения. В краткосрочной перспективе гиперактивный коллективный разум кажется гибкой и удобной системой, но со временем ваша скорость движения по направлению к важным целям замедлится.
Справедливость этого утверждения подкрепляет недавняя научная статья, опубликованная в 2019 году в журнале The Journal of Applied Psychology [28]. В ней приведены результаты многочисленных ежедневных опросов, целью которых было выяснить, как влияет электронная почта на эффективность работы 48 руководителей в разных отраслях. Один из авторов этой работы делает следующий вывод: «Когда руководители отвлекаются на электронную почту, они не выполняют поставленные задачи, пренебрегают своими руководящими обязанностями, а их подчиненные теряют ориентир на лидера, необходимый им для плодотворной работы». Чем больше количество писем, тем выше вероятность, что руководитель сосредоточится на тактике, чтобы создать видимость эффективной работы. Он будет разбираться с текущими задачами и отвечать на запросы, не задумываясь о глобальной стратегии в духе Джорджа Маршалла, чтобы компания двигалась по направлению к поставленным целям. В статье делается следующий вывод: «Мы предполагаем, что люди могут недооценивать подводные камни, связанные с использованием электронной почты. Снижение эффективности работы руководителей, скорее всего, начинает негативно влиять на их ни о чем не подозревающих подчиненных».
Теперь, когда мы ознакомились с рядом исследований, давайте вспомним мудрое замечание моего друга: «Не все постоянно погружены в глубокие размышления». Обратите внимание, что эта мысль справедлива для Маршалла: он редко размышлял над одной задачей часами напролет, если не говорить о долгих перелетах или поездках на поезде. Но генерал также избежал ловушки оперативного реагирования. Он не бегал сломя голову, пытаясь решить срочные вопросы, а систематично обдумывал действительно важные задачи, уделяя каждой должное внимание, прежде чем переходить к следующей. Сейчас я докажу вам, что способность четко мыслить важна не только для руководителей, занятых интеллектуальным трудом.
Давайте переключим внимание с руководителей на специалистов службы поддержки. Этим термином я обозначаю большой круг людей, которые предоставляют административную и логистическую поддержку организациям, сотрудники которых заняты интеллектуальной работой. Очевидно, что оперативность реагирования для специалистов службы поддержки важнее, чем для руководителей, это их ключевая задача. Но насколько такое представление соответствует действительности?
Давайте приведу типичный для моей профессиональной среды пример. Представьте себе ассистента, чья цель — оказывать поддержку профессорам кафедры. Вероятнее всего, такой сотрудник работает в атмосфере, навязанной гиперактивным коллективным разумом, и на него обрушивается бессистемный поток срочных писем. Если бы мы опросили профессоров этой воображаемой кафедры, они, вероятно, утверждали бы, что сложившаяся система работы хороша, ведь быстрая реакция ассистента на запросы крайне необходима для эффективной работы.
Но если присмотреться внимательнее, мы поймем, что обсуждать рабочие вопросы и решать их — это разные вещи. И в реальной жизни они часто конфликтуют. Этот конфликт мы уже давно можем наблюдать на примере таких специалистов, как сотрудники, занимающиеся информационно-технической поддержкой. В 1980-х и 1990-х годах в офисах появились компьютеры, в связи с чем возникла необходимость в новой категории работников — специалистах в области информационно-технической поддержки, которые чинят сломавшуюся технику. Электронные сети становятся всё более сложными, в связи с чем технические специалисты всё более востребованы. Раздраженные пользователи звонят и пишут им, чтобы узнать, как продвигается решение проблемы, или сообщить о возникших затруднениях. Возникает дилемма. Если специалисты службы информационно-технической поддержки перестанут отвечать на письма и звонки, пользователи начнут возмущаться; если же компьютерщики сосредоточатся исключительно на быстрой обратной связи, у них не будет возможности решать проблемы, не отвлекаясь на другие задачи.
 
Чтобы решить эту дилемму, IT-отделы начали быстро создавать специальные программные инструменты, получившие название «системы обработки заявок». Их прототипом отчасти стали существовавшие ранее отделы технической помощи, куда люди приносили сломанную технику, а взамен получали талончик. Системы обработки заявок позволили автоматизировать большую часть коммуникации, связанной с регистрацией проблемы в системе, ее решением и контролем над процессом [29].
Современные системы обработки заявок работают следующим образом. Когда возникает проблема, вы отправляете письмо на определенный адрес, например [email protected] Программное обеспечение мониторит этот адрес. Когда оно видит ваше письмо, то извлекает из него информацию о проблеме и ваши контактные данные, присваивает запросу уникальный номер и оформляет его как «заявку». Одновременно система отправляет на вашу электронную почту ответ, где сказано, что ваше сообщение получено, и указано, как проверять статус проблемы.
Система обработки заявок обычно распределяет проблемы по категориям и определяет их срочность. Это может происходить как автоматически, так и с помощью сотрудника, который мониторит входящие сообщения. Если вы сотрудник IT-отдела, то при входе в систему вы видите лишь те проблемы, которые соответствуют вашей специальности, и вы выбираете наиболее срочную и начинаете решать ее. Таким образом, вы сосредоточиваетесь на конкретной задаче и трудитесь над ней, пока не закончите или пока вам не потребуется помощь. Лишь разобравшись с этой задачей, вы возвращаетесь к электронной очереди и выбираете следующую проблему, которую будете решать. В процессе система посылает автоматические обновления сотруднику, который заявил о проблеме, а остальные коллеги могут следить за вашим прогрессом и подключаться к работе, если это необходимо.
Системы обработки заявок стали очень популярным инструментом, так как они неизменно помогают снизить стоимость трудозатрат в IT-отделах, потому что узкие специалисты быстрее решают проблемы. Возрастает также уровень удовлетворенности сотрудников, поскольку система работы с проблемами технического характера становится четкой и прозрачной. В основе эффективности этого инструмента лежит идея, что обсуждение проблем часто мешает их выполнению. Чем лучше вам удается освободить когнитивное пространство сотрудников от лишней коммуникации, тем продуктивнее они решают текущие задачи.
Вернемся к нашему ассистенту кафедры. На примере IT-отдела мы изучили соотношение между коммуникацией и собственно работой. Но, как правило, мы забываем про другие позиции, требующие интеллектуальной работы. Наш воображаемый ассистент точно так же, как IT-специалисты в прошлом, оказывается завален почтой. Он опасается, что если не будет постоянно на связи с донимающими его профессорами, то это закончится крахом. Гиперактивный коллективный разум мешает ассистенту анализировать зачастую запутанные и сложные вопросы, с которыми он пытается разобраться.