Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Один из способов это сделать — разделить свое рабочее время на две категории: для выполнения основной работы и административных задач. Например, для последних вы выделяете периоды с 12 до 13 и с 15 до 17 часов. Все остальное время вы работаете так, словно в вашей организации внедрена специализация: сосредоточиваете все усилия на своей основной работе. Не отвечайте на запросы административных служб и не посещайте встречи по общим вопросам. Делайте то, ради чего вас наняли, словно вы программист в системе ХР. В периоды, выделенные для административных задач, наоборот, работайте так, словно вы специалист службы поддержки. Ваша цель — способствовать собственной максимальной эффективной работе как специалиста. Не тоните в море писем, а следуйте приведенным выше советам и внедряйте процессы, которые помогут вам свести к минимуму ощущение перегрузки, которое вы испытываете, жонглируя задачами. ( В главе о рабочих процессах я описал некоторые стратегии, которые вы можете использовать для достижения этих целей.) Вы также можете разделить эти две области вашей профессиональной жизни, поставив специальные ящички, куда будете складывать документы, касающиеся административных задач, чтобы заняться этими вопросами позже. Для тех же целей можно использовать текстовый файл, пластиковый сортировщик на рабочем столе или делать заметки на листке бумаги (эту идею первым предложил Дэвид Аллен).
Если вы хотите еще больше усовершенствовать систему, можно использовать два электронных адреса. Например, я использую этот прием в своей преподавательской деятельности. У меня есть электронный адрес, принадлежащий домену  georgetown.edu. Его завел для меня работодатель. Именно туда приходит официальная корреспонденция, и я использую этот почтовый ящик преимущественно для решения административных задач. Есть у меня и другой адрес, специально для нашего факультета, принадлежащий домену  cs.georgetown.edu. Его я использую для общения с другими профессорами, студентами и недавно получившими докторскую степень учеными, с которыми работаю, а также с коллегами по научным исследованиям. Первый адрес — для меня-администратора, а второй — для меня-специалиста.
Еще один возможный вариант — посвящать целые дни определенному роду занятий. Например, по вторникам и четвергам вы решаете административные задачи, а понедельник, среда и пятница отведены для основной работы. Не каждый вид деятельности позволяет построить свою работу столь радикальным образом. Но если это ваш случай, столь четкое разделение позволит максимально упростить задачу. На практике я встречал людей, которые, применяя это правило, работали в двух разных местах. Например, приезжали в офис для решения административных задач, а основную работу выполняли из дома.
Идея, чтобы представить двух уживающихся внутри вас типов сотрудников, может показаться тяжеловесной. Но если вы разделите занятия по характеру деятельности, ваша работа станет на удивление эффективной. Как я уже упоминал в  первой части книги, постоянное переключение между основной работой и административными задачами отрицательно сказывается на когнитивных способностях, и в результате вы работаете медленно и производите продукт более низкого качества. Система, при которой вы в течение часа плодотворно работаете над проектом, а следующий час посвящаете административным задачам, намного эффективнее, чем в течение двух часов попеременно заниматься то тем, то другим.
Технологии толкнули нас на путь уменьшения специализации и увеличения нагрузки. Как только появление персональных компьютеров позволило специалистам самостоятельно выполнять большое количество административных задач, огромный объем обязанностей превратился в норму. И гиперактивный коллективный разум стал лучшим вариантом, чтобы с трудом пробираться сквозь дебри нашей суматошной профессиональной жизни.
 
Изменить ситуацию можно, первым делом вспомнив о специализации. Позвольте высококвалифицированным белым воротничкам сосредоточиться на том, чтобы применить свои знания, и внедрите функциональную и продуманную систему административной поддержки, которая будет заниматься всеми остальными вопросами. Подобное стремление делать меньше (но лучше), построенное на балансе основной работы и административной поддержки, — ключевой фактор для перехода научного труда от существующей неэффективной и хаотичной системы к некой куда более организованной схеме.
  
Заключение. XXI век: крутой взлет
 
В 1998 году социальный критик Нил Постман произнес очень важную речь, которую озаглавил так: «Пять фактов, которые вам нужно знать о технологическом прогрессе» [182]. Оратор начал с того, что признал, что, хотя у него и нет решений для всех проблем, связанных с современными технологиями, он может поделиться кое-какими идеями, ставшими результатом его тридцатилетнего исследования этого вопроса. Все его идеи дальновидны. Например, Нил говорил о том, что технологический прорыв непременно сопровождается обменом: «Любое преимущество, которое нам предлагают современные технологии, неизбежно сопровождается определенными недостатками». Кроме того, он отметил, что подобные преимущества и недостатки никогда не «распределяются равномерно» среди населения.
Но я хотел бы остановиться подробнее на четвертом постулате Постмана, поскольку он отражает те идеи, которые я пытался передать с помощью данной книги: «Технологический прогресс не добавляет чего-то нового, он меняет среду… В 1500 году, после изобретения печатного станка, нельзя было сказать, что перед вами старая Европа плюс печатный станок. Европа совершенно изменилась».
Идея Постмана объясняет тот когнитивный диссонанс, который у многих людей связан с цифровыми средствами коммуникации вроде электронной почты. Умом мы понимаем, что электронная почта предлагает такой способ доставки сообщений, который лучше, чем всё, что существовало до этого. Это универсальный, быстрый и, по сути, бесплатный инструмент. Тем, кто еще застал те времена, когда приходилось доставать зажеванный факс из аппарата или бороться с завязками потертых папок с документами, очевидно, что электронная почта с легкостью решает те проблемы, которые некогда весьма досаждали офисным сотрудникам. И тем не менее мы сыты по горло своими почтовыми ящиками, которые не только не позволяют нам работать продуктивнее, но и становятся источником стресса и чрезмерной нагрузки. Столь двойственные чувства — восхищение и ненависть — смущают и раздражают многих сотрудников, занятых интеллектуальным трудом.
Мы можем прояснить этот момент, опираясь на идеи Постмана. Дело в том, что мы воспринимаем электронную почту как дополнительный инструмент. Словно офисное пространство 2021 года — это все равно что офис 1991 года плюс электронная почта. Но это не так. Электронная почта ничего не дополняет, она меняет среду. Офис 2021 года — это не то же самое, что офис 1991 года плюс электронная почта. Это совершенно другое пространство. Работа в нем превращается в нескончаемый спонтанный и неструктурированный поток сообщений. И такой трудовой процесс я называю гиперактивным коллективным разумом. Мы не привыкли так работать, но на сегодня он опутал нас своими сетями. Мы занимаемся кучей второстепенной работы и изо всех сил пытаемся выполнять основные обязанности, чувствуя себя всё более несчастными.
В  первой части книги я попытался прояснить сложившуюся ситуацию. Я дал определение гиперактивному коллективному разуму и объяснил, как именно он влияет на нашу профессиональную жизнь. Я пристально изучил те факторы, которые позволили этой системе работы стать универсальной. (Здесь хорошую службу нам сослужили труды теоретика в вопросах управления Питера Друкера, который давно настаивал, что белые воротнички должны обладать определенной автономией.) Я утверждал, что электронная почта привела к формированию гиперактивного коллективного разума, но это не значит, что без него нельзя обойтись. Иначе говоря, никто не заставляет нас работать именно так. Название моей книги — «Мир без электронной почты» — это слегка завуалированный вариант более точной, на мой взгляд, формулировки: «Мир без гиперактивного коллективного разума».