Ближний бой. ЦРУ против СССР

  
Глава 6. Генеральный инспектор
 
Проработав семь полных событиями месяцев в качестве помощника генерала Смита по административным вопросам, я был переведен в одно из управлений на должность заместителя помощника директора. Я с восторгом воспринял это назначение, хотя оно означало перемещение на ступеньку ниже по сравнению с работой в «ведущем офисе». Но я понимал, что по вопросу о моем назначении не было единогласия. Смит и Билл Джексон желали меня видеть на занимаемом мною посту, но у Аллена Даллеса был другой кандидат, и, как я полагаю, по этому вопросу шли весьма острые дебаты.
Хотя я возвращался к знакомому делу — «операциям», которыми занимался во время войны, меня приняли в управлении холодно. Для этого имелись веские основания. Почти шесть лет я занимался административной работой, и те, кто в это время разрабатывал операции, считали, что они приобрели опыт, которого у меня не было. Кроме того, известно, что при совместной работе между людьми складываются близкие отношения; я же раньше других отправился за границу в качестве сотрудника УСС, и поэтому некоторые считали, что я «не член их профсоюза». Я, конечно, был не согласен с ними, не понимал их точки зрения.
Моим шефом по новой работе — помощником директора — был кадровый армейский генерал-майор, приглашенный в ЦРУ Смитом. Он не имел разведывательной подготовки и опыта работы в разведке, а был типичным военным командиром. Но он обладал значительным опытом работы на Дальнем Востоке и считался первоклассным администратором. Он с энтузиазмом взялся за порученное дело. Между нами вскоре установились хорошие рабочие взаимоотношения, и, как я полагаю, мы стали друзьями. Он сразу же предоставил мне широкие возможности по управлению делами нашего подразделения. За те шесть месяцев, что он оставался на посту, прежде чем вернуться в армию на высокую командную должность, он совершил ряд продолжительных поездок, во время которых я оставался старшим в управлении.
Моя служба в этом подразделении ЦРУ продолжалась немногим более года, ее внезапно прервал поразивший меня полиомиелит. Но я всегда буду вспоминать это время как один из самых интенсивных периодов моей работы. Необходимо было разрешить серьезные проблемы организации, и я оказался в гуще внутренних сражений, которые Смит поклялся искоренить, когда занял пост руководителя ЦРУ. Я не хочу преувеличивать этого момента, поскольку подобные явления характерны для всех областей человеческой деятельности и государственный аппарат подвержен им не в большей мере, чем деловые или академические круги. ЦРУ в этом отношении было не хуже, чем любая другая новая и растущая организация. Людям, склонным иронизировать и издеваться, я скажу лишь, что американцы и американское государство повинны в этом грехе ничуть не меньше коммунистов. У них борьба внутри партии, внутри правительства, внутри движений на протяжении всей их истории носила исключительно беспощадный характер, что, вероятно, объясняется тем, что большинство коммунистических лидеров первоначально занималось тайной заговорщической деятельностью.
Я оказался причастным к выполнению директив Смита относительно объединения двух оперативных управлений. Я знал, что мне предстоят долгие и мучительные заседания, а мой шеф, по-видимому, был рад полностью предоставить мне право представлять его в этом деле. Я никогда не забуду мое первое совещание с начальником другого управления. Он также был офицером и служил ранее в армейской службе управления, считая поэтому себя специалистом по организационным вопросам. Кроме того, он сам считал себя человеком, умеющим за себя постоять, и даже его внешность подтверждала это. Он предложил, чтобы первое совещание, было проведено у него в управлении за сандвичами и кофе, а за ленчем он изложит некоторые свои идеи. Такое предложение показалось мне хорошим началом, и я отправился к нему, ничего не подозревая.
Первые подозрения зародились у меня, когда я очутился в одной из комнат, через которые надо было пройти, чтобы попасть к нему в кабинет. Я заметил там трех офицеров, ожидающих приема с пачкой схем. Когда мы уселись на одном конце его большого стола для совещания, он вызвал их и сказал: «Итак, Вон, пока мы едим, можете объяснять».
  
Я жевал, смотрел и слушал. К ужасу моему, я понял, что ничего не смыслю в том, о чем они говорят, демонстрируя одну схему за другой и рассуждая о теоретических проблемах управления: масштабах управления, организационном потоке и т. д. Я все время думал, что мне ответить, если вдруг спросят мое мнение, чтобы не выглядеть полным невеждой. Примерно через 45 минут хозяин вывел меня из затруднительного положения, прорычав: «Ради бога, Вон, прекратите рассуждать и скажите же что-нибудь». Это дало мне возможность предложить отпустить офицеров завтракать, чтобы мы вдвоем все обговорили.
Мое предложение было несложным и сводилось к следующему. В обоих управлениях осуществлялась определенная вспомогательная деятельность, которую вполне можно и должно было проводить централизованным путем. Начать можно было с легких участков — центра по приему сообщений, подразделения связи и подразделения, ведавшего обучением персонала. Я предложил, чтобы поначалу мы поделили эти осуществлявшиеся обоими управлениями функции, чтобы одно или другое подразделение выполняло их в интересах обоих управлений. Затем мы перейдем к объединению подразделений с близкой по характеру организационной структурой. Легче всего объединить такие подразделения, начальники которых взаимно приемлют друг друга. Наконец, мы сможем приступить к объединению периферийных подразделений, таких, которые меньше по размерам и которыми можно легче управлять. Мы договорились о такой процедуре и решили вместе посетить некоторые из важнейших и наиболее беспокойных периферийных организаций, чтобы совместно объяснить там необходимость объединения и избежать тех трудностей, которые всегда возникают на местах при получении инструкций от двух начальников.
Таково было первое совещание, за которым последовало еще двадцать или тридцать заседаний и в заключение кругосветная поездка. Все это завершилось памятным совещанием, которым руководил генерал Смит и на котором всем руководителям отделов и секретариатов обоих управлений были объявлены условия объединения. На этом совещании Смит предстал перед нами во всем своем жестком великолепии: он был резок и нетерпелив в отношении тех, кто сомневался в разумности слияния двух управлений.
Через несколько дней после этого совещания я заболел полиомиелитом. Болезнь началась неожиданно, хотя, по правде говоря, я уже некоторое время чувствовал себя неважно, но превозмогал недомогание, объясняя это переутомлением, вызванным напряженной работой, а также продолжительной кругосветной поездкой и еще одной не менее продолжительной поездкой почти по всем странам Западной Европы.
20 июля 1952 года в воскресенье я проснулся со страшной головной болью и ощущением тошноты. Через два дня наш семейный доктор Маккорд поставил диагноз, что у меня либо спинной менингит, либо полиомиелит, и вызвал машину, чтобы отвезти меня в госпиталь неотложной помощи в Вашингтоне для взятия на анализ жидкости спинного мозга. Я хорошо помню, как лежал на носилках, ожидая врача, который должен был сделать анализ, и помню острую боль, когда брали спинномозговую жидкость. Анализ показал наличие в жидкости незначительных следов вируса полиомиелита, и тут же было принято решение перевести меня в госпиталь Галлингер (сейчас Главный госпиталь федерального округа Колумбии), в то время единственное медицинское учреждение в Вашингтоне, где имелись палаты для больных острой формой полиомиелита. Госпиталь поначалу отказался взять меня, поскольку я не проживал в округе Колумбия. Еще час мне пришлось пролежать на носилках в приемном покое. Это был один из самых жарких дней в Вашингтоне. Термометр показывал более 30 градусов в тени, у меня же температура была выше 38 градусов, и все тело болело.
Никогда не забуду двух недель, проведенных в Галлингере, когда я мучительно метался в жару. Ровно через неделю после того как я заболел, меня разбил паралич: сначала отказала левая нога, потом правая. Затем паралич распространился по всему телу, так что я мог лишь едва приподнять голову с подушки и немного пошевелить левой рукой. Я знал, что в коридоре стоит аппарат «искусственные легкие». Но, к счастью, нервы, управляющие мышцами грудной клетки, не отказали, и машина не потребовалась. Сестры и обслуживающий персонал были исключительно внимательны ко мне. Они были перегружены работой, но делали все возможное, чтобы больные чувствовали себя хорошо.