Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Такой подход наносит вред вам, вашей команде и самому этому сотруднику. Во-первых, вы, скорее всего, за счет других тратите на него гораздо больше времени, чем следует. Кроме того, вы посылаете остальным членам команды сигнал, что готовы терпеть посредственную работу, в то время как от них требуете трудиться не покладая рук. Это верный путь, чтобы подорвать доверие и убить мотивацию. Наконец, сотрудник, у которого есть проблемы с эффективностью, не получает возможности перейти на другую позицию, где у него может быть больше шансов на успех.
  
Обратите внимание: я не предлагаю вам непринужденно относиться к увольнению персонала или переводу людей на другую работу. Вы должны очень серьезно подходить к этим решениям. Я просто хочу сказать, что, когда вы поймете неизбежность этого шага, не нужно медлить. Вы никому не делаете никакого вреда.
В начале моей карьеры мне (Крису) посчастливилось работать в компании, в которой ценили коучинг. Лидеры не просто «разглагольствовали» о развитии команд, а ежедневно предпринимали определенные действия, чтобы донести до сотрудников свою приверженность идеалам этого развития, настойчиво внедряя данную практику в корпоративную культуру. В результате, по мере того как я перемещался на все более высокий уровень управления и лидерской ответственности, у меня сформировались твердые убеждения по поводу того, как подходить к своей работе. И я делал все от меня зависящее, чтобы пропагандировать эти идеи как на словах, так и на деле.
К сожалению, в наши дни большинство компаний не слишком ориентированы на коучинг и развитие своего персонала. Возможно, именно вам придется стать тем, кто покажет пример такого подхода. Прежде всего, нужно иметь ясное представление о том, что такое сильное коучинговое мышление, и твердо его придерживаться.
 
Альтернатива менеджеру-коучу
 
Большинство технологических компаний имеют стандартную организационную структуру. Это функциональная организационная модель, в которой менеджеры по продукту подчиняются менеджеру или директору по управлению продуктом; дизайнеры работают под руководством менеджера или директора по дизайну продукта, а инженерами-разработчиками командуют менеджер или директор по инжинирингу.
 
Такая организационная модель предполагает, что менеджер должен выполнять обязанности коуча для своих подчиненных.
 
Однако существуют и другие организационные структуры, в которых менеджеры могут не обладать необходимым опытом и не способны обеспечить эффективный процесс коучинга для сотрудников.
 
Например, у нас есть специалист, занимающий должность лидера продуктовой команды, аналогичную посту генерального менеджера маленького бизнес-подразделения, — и это может быть специалист из любой другой сферы. Для удобства будем считать, что он выходец из сферы развития бизнеса.
 
Предположим, что все члены кросс-функциональной продуктовой команды трудятся под его началом. Но сам он никогда не работал менеджером по продукту, или дизайнером, или продуктовым инженером. Как он может быть коучем для своих подчиненных?
 
Конечно, мы предпочли бы, чтобы коучем был менеджер, но, если это невозможно, существуют другие варианты того, как организовать эффективный коучинг. Мы должны выбрать кого-то из организации и возложить на него задачу обеспечить необходимый коучинг.
 
Например, это может быть менеджер по дизайну из другого подразделения организации, которого просят провести необходимый коучинг для дизайнера. То же самое можно организовать для менеджеров по продукту и для инженеров.
 
Главное — тем или иным способом добиться, чтобы коучинг рассматривался как одна из задач первостепенной важности. И чтобы каждый член продуктовой команды знал, кому конкретно поручено помочь ему полностью раскрыть свой потенциал.
 
  
Глава 8. Оценка
 
В этой главе я познакомлю вас с одним из инструментов коучинга, который используется для помощи руководителям специалистов по продукту в повышении уровня производительности подчиненных.
Я хочу, чтобы каждый лидер продукта осознал, насколько эта тема актуальна и важна.
Эффективность работы продуктовых команд с расширенными полномочиями зависит от компетентности специалистов по продукту. И если вы не позаботитесь об их развитии и возможностях для профессионального и личностного роста, найдутся другие компании, которые будут готовы это сделать. Я всегда искренне верил в старый афоризм о том, что люди приходят в компанию, а уходят от своего руководителя.
Эта глава посвящена методам, которые я использую и рекомендую для оценки работы менеджера по продукту. Их легко адаптировать для продуктовых дизайнеров или техлидов.
Данные методы — основа для того, чтобы научить сотрудника добиваться успеха (план коучинга, который мы обсудим далее).
Процесс оценки проходит в форме анализа пробелов. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий уровень компетентности специалиста по продукту по каждому из нескольких необходимых показателей, а затем сравнить с уровнем компетентности, который требуется конкретно для этой роли.
Данный формат показывает, что не все навыки одинаково важны, не все пробелы одинаково критичны, а ожидания меняются в зависимости от уровня ответственности. Этот инструмент предназначен для того, чтобы помочь сосредоточиться на том, что наиболее необходимо.
ЛЮДИ, ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТ
Как известно читателям книги  «Вдохновленные», говоря о продукте, я использую таксономию из трех основных компонентов: люди, процесс, продукт.
Для удобства пользования инструментом оценки я предпочитаю сначала рассматривать продукт, так как от знания продукта зависит все. При отсутствии компетентности в знании продукта остальное просто теряет смысл.
Знание продукта
• Знание пользователей и клиентов. Является ли менеджер по продукту признанным экспертом по своим целевым пользователям / клиентам?
• Знание данных. Хорошо ли менеджер по продукту владеет разными инструментами анализа данных и считается ли признанным экспертом в том, как реально используют продукт пользователи?
• Знание отрасли и предметной области. Является ли менеджер по продукту экспертом в данной отрасли и предметной области? Имеет ли он полное представление о конкурентной среде и об актуальных трендах развития отрасли?
• Знание бизнеса и компании. Имеет ли менеджер по продукту полное представление о разных аспектах бизнеса вашей компании, включая маркетинг, продажи, финансы (как доходы, так и расходы), услуги, юридические вопросы, вопросы комплаенса, конфиденциальность и т. д.? И убеждены ли стейкхолдеры в том, что менеджер по продукту понимает их проблемы и ограничения?
• Практическое знание продукта. Считается ли менеджер по продукту признанным экспертом в том, как работает его продукт на практике? Сможет ли он эффективно показать демоверсию перспективному клиенту, научить нового клиента, как успешно использовать продукт, отвечать на запросы в службу поддержки клиентов в режиме реального времени?
Знание продукта — необходимый базис для позиции менеджера. Новому менеджеру по продукту, как правило, требуются два-три месяца, чтобы освоить это знание, при условии, что он глубоко погрузится в тему и будет заниматься этим по несколько часов в день.
  
Навыки и методы работы с процессами
• Методы продуктового исследования. Имеет ли менеджер по продукту четкое представление о продуктовых рисках и о том, как справляться с каждым из них? Понимает ли он, как минимизировать риски заблаговременно, прежде чем инженеры приступят к созданию продукта? Знает ли он, как решать проблемы совместно с другими? Фокусируется ли он на конечном результате? Знает ли он, как использовать качественные и количественные методы?