Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

  
Глава 60. Цели в перспективе
 
Нам нужно каким-то образом распределять работу между продуктовыми командами и управлять ими, и мы хотим это делать так, чтобы расширять права и возможности команд и работать в соответствии с нашей продуктовой стратегией. В этом и заключается предназначение командных целей.
Исходя из того, что вы приняли модель продуктовой команды с широкими полномочиями и у вас есть способные лидеры (по крайней мере, допустим, что так), это довольно просто.
  
Вот 10 наиболее важных условий для эффективного достижения командных целей и выполнения задач:
1. Самое главное — расширить права и возможности команд, поручив им найти решение проблем, а затем предоставив свободу действий в поиске решения. Чтобы сделать верный выбор, вы должны поделиться с ними стратегическим контекстом, в особенности разъяснить им продуктовую стратегию.
2. Нам по душе, когда продуктовые команды проявляют инициативу, выбирая конкретные цели, и мы стараемся по возможности идти им навстречу, чтобы максимально использовать их мотивацию и энтузиазм для эффективного решения проблемы. Но мы не всегда можем себе это позволить, поскольку должны держать под контролем все, что необходимо.
3. Выбор целей и окончательное решение о том, какая команда или команды должны работать над каждой задачей, — прямая обязанность руководителя по продукту. Однако — и это крайне важно для расширения прав и возможностей — ключевые результаты должны приходить от самой команды.
4. Естественно, что этот процесс является предметом для обсуждения обеими сторонами. И дело не в том, что лидеры сомневаются в ключевых результатах, предложенных командами. Скорее речь идет об оценке инвестиций, о стоимости затраченных усилий и сопутствующем риске. Предположим, команда считает, что, учитывая другие цели, она может осуществить лишь минимальные улучшения в плане конкретных и значимых KPI. Лидеры могут поручить команде сосредоточиться исключительно на одной цели или попросить другую команду заняться данной задачей либо как-то помочь первой команде.
5. Нет ничего плохого в том, чтобы поручить работу над одной и той же задачей нескольким командам — каждая станет решать задачу по-своему, в соответствии со своими взглядами и навыками. На самом деле для решения сложных продуктовых задач этот метод бывает весьма эффективным. В подобных случаях мы не ждем, что все команды будут показывать одинаковые успехи, и не можем заранее предсказать, какие данные получит каждая из них в процессе глубокого исследования продукта.
6. Аналогичным образом нет ничего плохого в том, чтобы команды наладили сотрудничество между собой в процессе работы над одной и той же командной целью. Нет ничего необычного в организации совместной работы нескольких команд, особенно когда решение проблемы требует использования разных наборов навыков. Достаточно распространенной является ситуация, когда над сложной проблемой работают в сотрудничестве команда разработчиков платформы и команда по пользовательскому опыту.
7. Чтобы продуктовая команда смогла выдать ключевые результаты, она должна понимать, какого уровня амбициозности вы от нее ожидаете. Мы должны быть откровенны с командой, когда требуем от них проявить большие амбиции («полет на Луну»), когда хотим, чтобы они оставались консервативными («выход на крышу»), и когда нам нужно, чтобы они взяли на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности.
8. Продуктовые команды могут нести ответственность за результаты, только если они наделены правом придумать решение, которое будет работать, и если они сами определяют свои ключевые результаты.
9. Лидеры продукта должны понимать, что — несмотря на всю важность их достижения — командные цели не являются единственной заботой продуктовой команды. У каждой команды есть определенный объем текущих работ по поддержанию на плаву. К ним относятся, например, устранение критических ошибок, урегулирование ситуаций, связанных с клиентами, и т. д.
10. Как правило, командные цели устанавливаются и обновляются каждый квартал. Это дает командам достаточно времени, чтобы добиться реальных успехов, но не слишком много для того, чтобы бизнес не сумел адаптироваться к возможным изменениям. Время от времени могут возникать ситуации, когда командные цели нужно изменить в течение квартала, но это должно оставаться скорее исключением, чем нормой.
Чтобы правильно оценивать ситуацию, помните: главное — это взаимодействие знающего руководителя с продуктовой командой. Он просто должен сесть с ними за один стол и разъяснить стратегический контекст, а затем уточнить, какую проблему нужно решить и какими метриками оценивать достижения.
Используете ли вы для этого формальную методику типа OKR, уже не так важно. Главное — провести такого рода обсуждение, а также организовать необходимый коучинг и предоставить командам свободу действий в решении проблемы тем способом, который они считают наиболее подходящим.
  
Глава 61. Профиль лидера: Кристина Водтке
 
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Впервые я встретил Кристину в 2003 году, когда она руководила командой дизайнеров в молодой компании Yahoo. Кристина изучала искусство фотографии в художественной школе и училась промышленному дизайну, сотрудничая с рядом первых интернет-команд.
Я следил за ее карьерой, по мере того как она занимала должности лидера по продукту и дизайну в таких компаниях, как LinkedIn, MySpace и Zynga.
Вне зависимости от места работы ее знали как ревностного сторонника коучинга и развития людей, которым посчастливилось с ней работать.
Вот почему я понял, что она нашла свое истинное призвание, когда Кристина пришла в Стэнфорд и начала преподавать человеко-компьютерное взаимодействие (human-computer interaction — HCI) и продуктовый дизайн.
Также Кристина опубликовала несколько книг, в основном на тему сильных продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, включая популярную книгу по методике OKR и еще одну — о лидерстве и расширении прав и возможностей команд [48].
Вот почему я всегда считал, что мы с ней — родственные души.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Кристине очень повезло учиться созданию продукта и дизайну непосредственно у ряда выдающихся лидеров. Они показали ей реальную силу команды, наделенной широкими правами и возможностями.
Вот история Кристины, рассказанная ею самой:
Я пришла в компанию Yahoo в 2002 году, когда интернет только начал развиваться и Yahoo была стремительно растущей и влиятельной технологической компанией.
Я была первым дизайнером в поисковой команде, и мне сильно повезло работать с Айрин Ау.
Айрин трудилась продуктовым дизайнером в компании Netscape, затем создала команды дизайнеров в Yahoo, а позднее в Google.
Айрин верила в мой потенциал, и, хотя у меня не было управленческого опыта в технологических организациях (когда-то в мои голодные дни в художественной школе я работала менеджером в ресторане), Айрин стала моим наставником и дала мне моих первых непосредственных подчиненных.
Однако реальное обучение происходило в процессе наблюдения за тем, как она старалась расширять полномочия сотрудников и помогать развитию каждого, с кем она работала. Она дала мне ролевую модель, в которой я нуждалась: быть сильным, но неизменно добрым человеком. Айрин научила меня не выбирать между эмпатией и властью.
  
Вскоре в моей жизни появился еще один очень влиятельный человек, который сыграл существенную роль в моей карьере.
Джефф Вайнер руководил бизнесом поисковых систем в Yahoo, позднее перешел в LinkedIn (по стечению обстоятельств, когда я работала там менеджером по продукту) и около 12 лет занимал в этой компании пост генерального директора.
Джефф был первым, кто уговорил меня принять лидерскую роль — стать руководителем команды по дизайну поисковика, то есть в моем подчинении оказалось 20 человек. Внезапно мне пришлось руководить большим числом людей, чем когда-либо прежде.