Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

В этой связи возникает еще одна проблема: вы должны быть уверены в том, что команда не позволяет «хвосту вилять собакой». Это значит, что иногда команда поддается соблазну оценивать свои ключевые результаты чем-то, что легко измерить, а не тем, что важнее всего измерить.
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТЕКСТА
Если мы намерены предоставить продуктовым командам свободу действий для решения сложных проблем, то должны также снабдить их контекстом — чтобы они могли принимать правильные решения.
  
Четыре основные причины, по которым мы должны делиться с продуктовыми командами стратегическим контекстом, особенно видением продукта и продуктовой стратегией, таковы.
Во-первых, важно, чтобы команда хорошо понимала конечную цель и то, почему эту проблему необходимо решить.
Во-вторых, мы хотим, чтобы команды начали обдумывать инсайты и обсуждать, как они могут способствовать решению ключевых проблем.
В-третьих, мы хотим, чтобы команды начали продумывать последствия предстоящей работы. Возможно, существуют зависимости, которые не видны сразу, либо технологии или навыки, которые нам придется приобрести.
В-четвертых, нам нравится, когда команды проявляют особую заинтересованность в работе над конкретными проблемами. Мы не всегда можем предоставить каждой команде возможность работать над теми проблемами, над которыми они хотят, но мы, безусловно, к этому стремимся.
Ознакомившись с данными принципами, мы готовы ставить цели конкретным продуктовым командам.
  
Глава 54. Распределение целей
 
Не забывая о том, что принципы расширения прав и возможностей предполагают, что командные цели направлены на стимулирование самостоятельности команд, мы готовы позволить продуктовым командам приступить к работе. Поэтому давайте обсудим механизм распределения целей и задач между ними.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ МЕЖДУ ПРОДУКТОВЫМИ КОМАНДАМИ
Чтобы быть предельно точным и устранить еще одно из широко распространенных заблуждений в отношении командных целей, хочу подчеркнуть: именно лидеры определяют то, над какими проблемами будут работать те или иные продуктовые команды.
Во многих компаниях полагают, что идея заключается в том, чтобы дать возможность продуктовым командам самим выбирать себе цели и задачи. Но почему-то удивляются, когда возникают жалобы на отсутствие руководства и похвастаться в плане больших достижений оказывается нечем. Важно подчеркнуть, что это не вина команд — это явная вина руководства.
Если говорить точнее, суть постановки целей продуктовым командам состоит в том, чтобы они действовали в соответствии с продуктовой стратегией. Продуктовая стратегия определяет, над какими проблемами нужно работать.
Распределение заданий представляет собой процесс по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх» и часто требует нескольких итераций.
Эти задания являются функцией продуктовой стратегии и топологии команд (то есть сферы ответственности команд). Иными словами, стратегия диктует нам, какие проблемы мы должны решать, а топология подсказывает, какие команды лучше подходят для решения той или иной проблемы.
Нам нравится, когда команды изъявляют желание выполнять ту или иную задачу, и мы стараемся по возможности удовлетворить это желание, но откровенно даем понять командам, что не всегда можем это сделать, поскольку должны заботиться о том, чтобы в целом организация охватывала как можно больше общих организационных целей.
Поэтому, даже если команда и захочет работать над какой-либо конкретной задачей, решать этот вопрос должны руководители.
Надеюсь, понятно, что это не вопрос власти или контроля, это просто работа, за которую отвечает руководитель. Кто-то должен видеть возможности всех имеющихся команд и полный набор целей как единую картину.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Когда команда получает задание достичь той или иной цели, первое, что они должны сделать, — определить соответствующие ключевые результаты и подумать, чего именно они считают возможным добиться.
Если команда уже имела опыт работы в этой области, они, вероятно, хорошо представляют, что и как нужно делать.
Однако если они впервые работают над этой проблемой, скорее всего, им понадобится время, чтобы изучить ситуацию, начать собирать данные для установления исходных показателей и получить представление об имеющихся возможностях. В этом случае побуждайте команду быстрее включаться в работу, не зацикливаться долго на анализе ситуации, а также согласиться с тем, что они узнают гораздо больше в процессе. Уровень уверенности будет, конечно, довольно низким на первом этапе, так как они всё еще продолжат восполнять пробелы в своих знаниях.
Кроме того, команде нужно получить рекомендации руководства по поводу того, насколько амбициозны или консервативны они должны быть в поисках решения проблемы. Подробнее мы остановимся на этом в  следующей главе, а пока отметим, что лидеры должны ориентировать команду в отношении желательной степени активности в поисках решения.
Но предположим, что команду попросили реализовать две цели и руководство считает, будто результаты, которых она предполагает добиться, недостаточны для получения необходимых бизнес-результатов к концу года. Что делать?
В этом случае лидеры могут попросить команду взяться лишь за одну цель или обратиться к другой команде с просьбой о сотрудничестве в работе над одной из проблем.
Важнее всего то, что если лидеры хотят, чтобы команда чувствовала ответственность, то определить ключевые результаты должна сама команда.
СОГЛАСОВАНИЕ
Когда лидеры обсудили с продуктовыми командами, кому из них над какой проблемой работать, и приняли соответствующее решение, они должны позаботиться о согласовании усилий продуктовых команд и других подразделений организации.
Например, мы работаем над тем, чтобы вывести на рынок важное новое предложение, предназначенное для удовлетворения потребностей нового типа клиентов.
Мы должны обеспечить согласованность усилий платформенной команды, которые направлены на поддержку работы продуктовых команд по пользовательскому опыту.
Плюс к этому мы должны надлежащим образом увязать усилия отделов продаж и маркетинга.
Но если бы команды по продажам и маркетингу осваивали другой рынок или не готовились выйти на новый, то это было бы примером несогласованности действий.
КАК ДЕРЖАТЬСЯ НА ПЛАВУ
Всем — и лидерам, и продуктовым командам — нужно помнить, что реализация командных целей — это не единственная задача, за которую отвечает продуктовая команда. Это, конечно, важная работа, но всегда есть еще и то, что позволяет организации держаться на плаву. Это предполагает улаживание насущных проблем, реагирование на вопросы со стороны клиентов, оказание помощи другим командам, работу по устранению технического долга и т. д.
Со временем команды начинают лучше понимать, чего это стоит. В некоторых случаях текущая работа достигает таких масштабов, что поглощает все время команды, и тогда лидеры вынуждены либо увеличивать команду, либо ничего от нее, помимо этого, не ждать, либо искать способы снижения этого бремени.
В  следующей главе мы обсудим один из важнейших аспектов командных целей, а именно то, насколько амбициозной должна быть команда при поиске решения поставленных задач.
  
 
Долгосрочные цели
 
Важно понимать, что при наличии сильной продуктовой стратегии, основанной на фокусировании и инсайтах, и продуктовых команд, которые работают над проблемами, значимыми для клиентов и бизнеса, и работа которых сложна, но дает существенный эффект, во многих случаях реализация целей может растянуться на несколько кварталов.
 
Но тут важно не путать одно с другим.
 
Во-первых, необходимо различать долгосрочные цели и долгосрочные ключевые результаты.
 
Долгосрочная цель, реализация которой длится несколько кварталов, отнюдь не является чем-то необычным или сомнительным.
 
Хорошими примерами могут служить работа по реплатформингу, которая занимает в среднем от года до трех лет, или серьезная работа по продукту, в частности сокращение оттока клиентов или достижение соответствия продукта рынку.
 
Сложнее обстоит дело с ключевыми результатами. Было бы легко просто перечислить несколько операций в качестве ключевых результатов (например, это может быть обещание завершить написание кода к концу квартала). Но это не то, что нам нужно, так как это будет промежуточный итог, а не конечный результат. А главное — результат.
 
Предпочитаемый способ справиться с подобной задачей — разбить работу на промежуточные результаты работы по продукту.
 
Например, пусть наша цель — привлечь шесть референтных клиентов в процессе работы над соответствием продукта рынку. Это очень хороший бизнес-результат и один из лучших опережающих индикаторов будущих продаж.
 
Проблема в том, что могут потребоваться два-четыре квартала на то, чтобы обеспечить развертывание продукта и использование его клиентами и добиться обратной связи.
 
Итак, как нам узнать уже в первом квартале, что мы существенно продвинулись на пути к цели?
 
Один из возможных способов — поставить перед собой цель получения двух рекомендаций от клиентов в этом квартале.
 
Если даже это оказывается недостижимым, можно найти опережающий индикатор. Например, хороший ключевой результат — убедить восемь перспективных клиентов подписать необязывающее письмо о намерении приобрести продукт [45].
 
Конечно, это не так хорошо, как фактическая покупка продукта, тем не менее это сильный опережающий индикатор, который имеет реальное значение для бизнеса.