Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Осторожным нужно быть даже в том случае, если вы временно перебрасываете сотрудника в другую команду для решения какой-либо задачи первоочередной важности. Эти перемещения негативно сказываются на людях: им приходится приспосабливаться к новой команде и новой работе. Это некомфортно и для основной команды, оставшейся без своего сотрудника, так как часто им приходится искать способ восполнить утрату.
    
Глава 47. Профиль лидера: Дебби Мередит
 
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Я впервые встретил Дебби в компании Netscape, где она руководила инжиниринговой организацией, отвечающей за Netscape Browser. Она пришла в Netscape в результате приобретения платформы Collabra в 1995 году. Возможно, вы ничего не слышали о Collabra, но это была необыкновенная команда с очень сильными лидерами, которые быстро стали играть ключевую роль в беспрецедентном росте компании Netscape.
Дебби родом из Среднего Запада, изучала математику и информатику в Мичиганском университете. Затем переехала в Кремниевую долину, продолжила изучение информатики в Стэнфордском университете, стала разработчиком программного обеспечения, а вскоре начала занимать лидерские позиции в сфере инжиниринга в одной крупной компании за другой.
В Netscape Дебби завоевала репутацию одного из ведущих лидеров в сфере инжиниринга в нашей отрасли, потом работала с рядом венчурных компаний и отраслевыми партнерами и стала известна как человек, которого зовут, чтобы существенно или срочно повысить качество работы инжиниринговой организации.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Дебби приходит в компании, преимущественно в стартапы с многообещающими бизнес-возможностями, когда они нуждаются в масштабировании инжиниринга или когда инженеры по разным причинам испытывают трудности с эффективным созданием продуктов и их выводом их на рынок. На текущий момент она помогла таким образом более чем 50 компаниям, многие из которых сейчас очень успешны.
Часто Дебби застает в компании расстроенных руководителей и несчастных инженеров, доверие между которыми подорвано и которые работают исключительно с функциональными командами и дорожными картами. Ее цель — завоевать доверие этих талантливых профессионалов, вовлечь их в решение общей задачи и трансформировать организацию, собрав эффективные, масштабируемые продуктовые команды.
Я видел, как обстояли дела до ее вмешательства и после, и, должен отметить, перемены были разительны.
Я попросил Дебби рассказать, каким образом ей удается с подобным постоянством трансформировать инжиниринговые организации.
Вот как она говорит об этом:
Все компании разные, поэтому я начинаю работу, беседуя с людьми из всех подразделений организации, выслушивая то, что они хотят рассказать и что, по их мнению, я могла бы сделать для улучшения ситуации. Кроме того, я считаю, что важно наблюдать за системами и артефактами взаимодействия сотрудников во время организационных собраний, чтобы понять динамику персонала компании и проблемы бизнес-процесса.
После этапа знакомства с проблемой и накопления информации я, как правило, обнаруживаю одни и те же четыре основополагающие проблемы, на которых нужно сосредоточиться.
Все начинается сверху
Если инжиниринговая организация компании испытывает трудности с масштабированием или реализацией продукта, велика вероятность, что существуют серьезные проблемы наверху. Для меня важно их понять и разрешить, иначе любые изменения, скорее всего, не будут так уж успешны или будут иметь только временный эффект.
Многие основатели или CEO стартапов никогда не работали с сильными инжиниринговыми организациями, поэтому часто я вижу лидеров с фундаментальным непониманием роли технологий и необходимости партнерских отношений инженеров с менеджерами по продукту и продуктовыми дизайнерами.
Я вижу также, что многие основатели и CEO не понимают роли, которую сами они играют в проблемах и успехах инжиниринговой организации. Так что здесь необходима просветительская работа.
Фокус внимания и стратегия
Выстраивание и масштабирование успешной компании — дело нелегкое. Каждая компания хочет выполнить гораздо больше работы, чем в состоянии сделать тот персонал, которым она располагает. Поэтому нужно найти, на чем необходимо сосредоточить свои усилия в первую очередь, а продуктовая стратегия — именно то, что позволяет нам извлечь максимум из имеющихся ресурсов и персонала.
Несмотря на благие намерения, при близком изучении часто оказывается, что организации, которые быстро масштабируются или просто очень стараются это сделать, не имеют никакого реального фокуса внимания и никакой реальной продуктовой стратегии. Попытки решать слишком много задач одновременно способны нанести вред даже лучшим инжиниринговым организациям.
Во многих случаях мое вмешательство — это то, что требуется компании для восстановления понимания, в чем заключается реальный фокус внимания. Обычно я не могу сделать выбор за них, но я могу настоять на том, чтобы лидеры сделали трудный, но необходимый выбор.
Установление доверия
Люди — это сердце и душа любой компании. Доверие дает им возможность в процессе совместной эффективной работы создавать гораздо больше качественных продуктов и достигать больших успехов, чем они сделали бы в одиночку. В этом и состоит магия успешных компаний.
Каждая организационная функция привносит в компанию уникальные знания и опыт. В наиболее успешных продуктовых командах ценность инжиниринга заключается в постоянном внедрении инноваций с помощью технологий для создания высококлассных продуктов. Если по каким-то причинам инжиниринговая организация не воспринимается как единица, способная выпустить хороший продукт, неизменно возникает недоверие. Топ-менеджмент не доверяет инжиниринговой организации, а инженеры не доверяют руководству.
Отсутствие доверия порождает разного рода конфликты и проблемы этического характера со всех сторон и обычно приводит к резкому ухудшению взаимоотношений в коллективе.
Поэтому крайне важно иметь здоровые, доверительные отношения в компании. Восстановление и поддержание доверия требуют неустанной работы, включая определение фокуса и стратегии, на всех уровнях организации — как наверху, так и в инженерной среде. Это ведет к следующему этапу.
Выполнение обещаний
Мне приходится добиваться от инженеров понимания того, что, давая какое-либо обещание или обязательство, они должны непременно его выполнить.
Данная проблема предполагает ответы на такие вопросы, как «почему», «когда» и «как», а это уже требует понимания и поддержки со стороны организации в целом. Необходимо учить руководство внимательно отслеживать те моменты, когда точные сроки действительно имеют принципиальное значение, учить инженеров адекватной оценке объема и сложности работы и очень серьезно относиться к выполнению взятого на себя обязательства.
Из этого следуют два аспекта.
Во-первых, нужно перестать играть в игры с ненадежными оценками работы и пытаться предсказать сроки выпуска продукта «с достаточной точностью». Для этого необходимо рассчитывать, что потребуется для создания работающего продукта и его реализации. Это может быть непросто, поскольку часто требует использования новых способов ведения дела и почти всегда много практики. Я твердо верю в принцип постепенности: «Сначала ползком, потом шагом, затем бегом».
  
Это может означать создание прототипов для демонстрации осуществимости продукта. Или это предполагает, что инженеры должны потратить время на более глубокое изучение задачи или что-либо доработать. При любом подходе они должны уметь с высокой степенью достоверности прогнозировать приемлемые сроки выпуска продукта, если эти сроки имеют принципиальное значение.
Во-вторых, взяв на себя это обязательство, инженеры должны отнестись к нему очень серьезно и выполнить свое обещание. Желательно, чтобы такой настрой — «делать, что обещаешь» — был присущ каждому сотруднику в каждой команде в компании. Как бы то ни было, инженеры должны иметь репутацию людей, неукоснительно соблюдающих свои обязательства.