Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

  
Глава 32. Интенсив для новых сотрудников
 
Партнер SVPG Кристиан Идиоди имеет заслуженную репутацию создателя очень сильных продуктовых команд. В своих прежних компаниях он организовал собственный буткемп [32], который является отличным примером коучинга обычных людей с целью последующего объединения их в выдающиеся команды. Я попросил Кристиана рассказать здесь о своей программе.
  
Нанимать специалистов по продукту — трудная задача, особенно когда речь идет о найме менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов.
Лучшие в мире специалисты по продукту работают там, где их хотят удержать. Они трудятся над решением важных проблем и создают инновационные продукты.
В целом компании предпочитают нанимать людей, которые уже добились успеха в продуктовых компаниях. Обоснования примерно такие: «Если они хорошо показали себя в той компании, то отлично справятся и здесь. Они разработали и выпустили великолепный продукт, следовательно, они наверняка дадут нам такой же результат».
Но проблема в том, что специалисты по продукту не начинают работать в новой компании, имея в арсенале все, что им нужно для достижения успеха, вне зависимости от того, насколько успешны они были в прошлом.
Вводный инструктаж для новых сотрудников, который знакомит со спецификой работы, очень важен, поскольку помогает им почувствовать себя желанными и интегрированными в новую организацию. Однако его недостаточно для подготовки специалистов по продукту по некоторым из важнейших аспектов их новой роли. В частности, это необходимость принимать трудные решения и добиваться высокого уровня доверия среди коллег.
Например, менеджер по продукту должен привносить в работу команды глубокое знание клиентов, бизнеса, отрасли и собственного продукта. Первый день и даже первый месяц в новой должности не дадут ему таких знаний, если он не тот самый уникальный специалист, которого компания наняла, потому что он уже ими обладает.
Таким образом, адаптация специалиста по продукту помогает установить параметры его участия в работе команды и показатели его успеха в новой роли.
Я создал интенсив для новых сотрудников, чтобы восполнить этот пробел и настроить специалистов по продукту на достижение успеха.
Я начал применять эту программу 10 лет назад, когда был руководителем отдела продуктов и отвечал за наём и подготовку принятых на работу ключевых специалистов по продукту. Я не раз был свидетелем, как вроде бы неуспешные специалисты были вполне пригодны для этой работы. Но отсутствовало некое связующее звено между их потенциальными возможностями и достижением успеха в организации.
Увидев эту проблему, я проанализировал, с какими самыми серьезными трудностями сталкиваются специалисты по продукту и что им нужно, чтобы стать успешными:
• Как принимаются решения? Как это делалось в прошлом?
• Что важно для компании в настоящий момент? Над чем мы сейчас работаем?
• Как заставить людей доверять мне?
• Что самое важное нужно сделать прямо сейчас?
Ответом на эти вопросы стал разработанный мной пятидневный интенсивный курс подготовки — буткемп — для специалистов по продукту, и я предлагал пройти его в первую неделю на рабочем месте.
Каждый день начинается с компонента личностного роста, когда сотрудники занимаются самоанализом и готовятся к предстоящей работе.
Они тренируют коммуникативные навыки, проходят личностные тесты, развивают личные навыки и выстраивают свой путь карьерного роста. Акцент на собственном личностном росте показывает новым сотрудникам, что наша компания заинтересована в них как в личностях и заботится об их развитии. Это также соответствует правилу «сначала наденьте кислородную маску на себя, а затем помогите соседу». Если мы научим наших лидеров здоровому поведению, у их подчиненных также повысятся шансы на работу в здоровой обстановке.
После занятий личностным ростом каждый день посвящается новой теме, связанной с созданием продукта. Мы называем этот этап изучением стратегического контекста.
Вот несколько наиболее важных тем в работе компании, которые специалистам по продукту должны быть хорошо известны.
В первый день мы рассуждаем о необходимости понимать потребности клиента. И хотя большинство специалистов по продукту представляют, что значит «понимать клиента», мы знакомим их с историей нашей компании и увязываем все с контекстом.
Мы говорим о нашем видении, финансовых моделях, поиске клиентов, о том, кто был нашими клиентами раньше и с кем мы хотим сотрудничать в будущем. В остальные дни недели мы обсуждаем такие вопросы, как валидация продукта, разработка и определение приоритетов, изучение и измерение, а также вывод продукта на рынок.
Все эти темы связаны с целями организации, с тем, как тут «делаются дела», и с контекстом, который дает специалисту по продукту представление о предыстории и помогает понять, какое место ему уготовано в этой системе.
Темы могут выбираться в зависимости от того, что приоритетно для вашей компании и каких ценностей она придерживается, но методика их разбивки — и предоставление специалисту по продукту свободы в их изучении — имеет важное значение и может изменить его траекторию успеха.
Сразу после обсуждения темы «Стратегический контекст» мы приглашаем специалиста по продукту, который может говорить на любую из рассмотренных тем и рассказывать истории из собственного опыта работы в компании. Данный этап может показаться незначительным, но он играет важную роль в установлении доверительных отношений с другими специалистами по продукту. Эти сотрудники могут откровенно рассказать, что значит работать в команде, нести ответственность за отношения с клиентами, сотрудничать со стейкхолдерами и ориентироваться в порой весьма сложной корпоративной среде.
Потом мы проводим семинар по продукту, во время которого участники на практике применяют знания, полученные на утренних занятиях, в условиях, аналогичных рабочим.
Мы привлекаем членов команды, с которыми новичкам предстоит работать, так что они имеют возможность спокойно практиковаться под присмотром руководителя-наставника. Процесс обучения тому, как работают другие, сокращается, позволяя всем экономить время и избегать недоразумений.
Интенсив укрепляет культуру непрерывного образования и личностного роста. Когда специалист по продукту оканчивает курс, он не спрашивает: «Что мне делать сегодня?» Он всегда знает, что ему делать и как это делать правильно. Он подготовлен к быстрому принятию решений, а взаимоотношения, которые он успел выстроить, помогают быстрее добиваться результата.
Таким образом, мы расширяем полномочия специалистов по продукту — обеспечиваем их информацией, необходимой для достижения успеха, а затем доверяем им делать то, что они считают правильным.
Запомните: мы нанимаем умных специалистов по продукту не для того, чтобы указывать им, что делать. Мы нанимаем их, чтобы они самостоятельно решали сложные проблемы теми способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо нашего бизнеса.
В специалистов по продукту нужно инвестировать, так что одним вводным инструктажем для новых сотрудников не обойтись.
Попробуйте внедрить такой интенсив для новых сотрудников, чтобы настроить их на успех и придать смысл и значимость той работе, что им предстоит выполнять.
  
Глава 33. Оценка эффективности работы сотрудника
   
Если бы это зависело только от меня, я бы полностью отказался от ритуала ежегодной аттестации сотрудников.
Но правила есть правила, хотя в большинстве компаний по всему миру эта процедура сводится лишь к вопросам соответствия трудовому и прочему законодательству, а также пересмотру заработной платы. Поэтому я всегда молча делал то, что было необходимо.