Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Разность во взглядах влияет на динамику совместной работы менеджера по продукту, продуктового дизайнера и техлида по поиску решения, которое заслуживает дальнейшей разработки и внедрения.
Я постоянно отмечаю три серьезные проблемы, каждая из которых может существенно подорвать вашу способность к инновационной деятельности.
АРТЕФАКТЫ
Как только вы отделяете менеджера по продукту от продуктового дизайнера и от техлида, возникает очень распространенный эффект — нешаблонный подход к решению проблем.
  
Вместо того чтобы сесть вместе и обсудить вопрос решения проблемы, у каждого возникает непреодолимое желание нагружать коллег заданиями, то есть начать производить артефакты.
Продуктовый дизайнер просит менеджера по продукту написать что-нибудь вроде брифа, дать ему перечень требований или ограничений.
Техлид спрашивает дизайнера, когда тот может предоставить какие-нибудь «вайрфреймы» будущего продукта, чтобы инженеры могли начать планирование.
Менеджер по продукту просит инженеров дать предварительные оценки и расчеты.
И очень быстро новый процесс удаленной работы возвращается к каскадной модели передачи артефактов. В результате страдает не только инновация, но и все обсуждение, которое вскоре опять сводится к постоянному подведению промежуточных итогов вместо конечного результата.
Вы должны бороться с этой тенденцией. Может показаться, что устраивать дискуссию по видеосвязи на эту тему не особо эффективно, но вам совершенно необходимо постоянно возвращаться к обсуждению главного вопроса: как будем решать эту проблему?
Потому что в процессе продуктового исследования главным артефактом должны быть прототипы.
Разумеется, как только вы все-таки найдете решение, пригодное для реализации, инженеры, которые работают удаленно, скорее всего, будут не вполне в курсе самого последнего прототипа. Поэтому вам придется потратить время, чтобы достаточно подробно описать инженерам, что именно они должны создать, и протестировать на соответствие техническим условиям. Но время для этого приходит лишь после того, как вы убедитесь, что решение — ценное, удобное в использовании, практически осуществимое и жизнеспособное — у вас есть.
ДОВЕРИЕ
Продуктовое исследование в общем и инновации в частности основываются на концепции психологической безопасности [28]. По сути, это означает, что участники вашей команды чувствуют, что их уважают, что их вклад в общее дело одобряется и ценится.
Ранее я писал о том, что даже один придурок, попавший в продуктовую команду, может разрушить эту динамику. К счастью, большинство старается вести себя адекватно — по крайней мере, лицом к лицу. Но, увы, — и это не секрет, — когда вы находитесь на удалении друг от друга и не разговариваете глаза в глаза, нормальные фильтры восприятия могут постепенно исчезать.
Я не раз слышал, что на удаленке люди видят другую сторону своих коллег, и это не всегда производит на них приятное впечатление.
В этих случаях и необходим коучинг. Я по личному опыту знаю, что в большинстве своем люди не имеют намерения быть жестокими или бесчувственными, у них просто не так много социальных подсказок, на которые можно опереться. Хороший менеджер может научить сотрудника правильному онлайн-взаимодействию с остальными членами команды и помочь понять, какие личностные качества и социальные навыки ему стоит улучшить.
Может показаться, что более эффективно отправить сообщение по электронной почте или в корпоративном мессенджере. Но плохо сформулированное сообщение способно разрушить доверие и потребует много времени на устранение нанесенного ущерба, а значит, это не так уж эффективно.
При удаленной работе чувствительные рабочие вопросы лучше решать именно по видеосвязи. Это хуже общения вживую, но все-таки гораздо лучше, чем обмен текстовыми сообщениями. Мимика, тон голоса и язык тела являются неотъемлемыми элементами общения и крайне важны для формирования и поддержания доверительных отношений между людьми.
ВРЕМЯ
Множество людей располагают такими условиями для работы из дома, при которых им по большому счету никто и ничто не мешает. Поэтому они чувствуют, что работают максимально продуктивно, особенно когда нужно уделить ощутимое количество времени на обдумывание сложных проблем.
Однако есть и те, и их много — например, обремененные семейными обязательствами и заботой о детях, — что мечтают о спокойной работе в офисе, где они избавлены от бытовых проблем домашней жизни и могут трудиться с полной отдачей.
Реальность такова, что не все члены вашей продуктовой команды будут располагать одинаковым количеством необходимого времени, чтобы вносить существенный вклад в общую работу. Выкроить хотя бы час в день без помех, когда вы все будете на месте и доступны, может оказаться непростой задачей.
В связи с этим моя главная рекомендация — старайтесь быть гибче. Предположим, у вашего продуктового дизайнера есть маленькие дети и он может выделить лишь один полноценный час утром или поздно вечером. Если менеджер по продукту и техлид смогут найти способ подстроить свой график, тогда стоит попробовать.
Я понимаю, что ни у одной из этих трех проблем — артефакты, доверие или время — нет простого решения.
Но если вы поймете, что ваша распределенная команда не выдает результаты, к которым вы привыкли, нужно сделать это главной темой ваших коуч-сессий.
Если участники вашей продуктовой команды осознают потенциальную возможность возникновения таких проблем, а менеджеры проведут коучинг с целью избежать этих проблем или справиться с ними, тогда вы сможете выполнять полноценную работу по продуктовому исследованию в условиях удаленки.
  
Глава 31. Адаптация новичков
 
Вы приняли на работу компетентного человека с сильным характером, готового внести свой вклад в работу компании в качестве участника одной из ваших продуктовых команд? Поздравляем!
Увы, ваша работа как менеджера по найму только начинается.
Первые три месяца имеют критически важное значение для новичка в команде и, скорее всего, зададут тон всей дальнейшей работе нового сотрудника.
Вот несколько этапов, о которых полезно помнить:
• Первый рабочий день. Смог ли новичок завести хотя бы одного потенциального друга в команде? Знает ли он, чего от него ожидают другие?
• Первая рабочая неделя. Как прошла первая рабочая неделя нового сотрудника? Была ли у него возможность лично узнать каждого члена продуктовой команды?
• Первая зарплата. Для новых сотрудников вполне естественно подсознательно давать оценку своему выбору в пользу вашей компании.
• Первый месяц работы. К этому моменту у новичка складывается достаточно полное представление о компании и о своих возможностях карьерного роста в ней.
• Первые 60 дней работы. Одержал ли он уже одну публичную победу, которая поможет подтвердить его ценность для компании?
Нужно понимать, что во многом впечатления о новом сотруднике складываются в первые недели работы, особенно у старших руководителей в разных подразделениях компании. У многих из них потом может быть мало возможностей, чтобы скорректировать эти первые впечатления, если они оказались не в пользу новичка.
Вне зависимости от степени компетентности нового сотрудника всегда можно найти возможности для роста. Расширение знания о клиентах, персонале, устройстве и деятельности компании, корпоративной культуре, технологиях и отрасли крайне важно для того, чтобы быстро войти в курс дела и влиться в коллектив.
  
Один из первых вопросов, который вы как менеджер по найму должны выяснить, — готовность новичка к работе с коучем. Большинство искренне радо тому, что руководитель готов помочь им добиться успеха. Но есть и такие, что испытывают опасения или замешательство, когда им предлагают коучинг.