Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Важно сделать рекрутинг проактивной и последовательной деятельностью каждого руководителя. Нужно также понимать: если вы искренне заботитесь о профессиональном и личном развитии сотрудников, то будете поражены тем, как много рефералов (то есть кандидатов по рекомендации) может появиться у вас в результате.
Обратите внимание также, что одним из самых эффективных инструментов рекрутинга талантливых специалистов по продукту должно быть видение продукта. И конечно, создаваемые вами продукты, в случае их успешности, вызовут у людей интерес к вашей компании.
  
Если вы превратите рекрутинг в постоянную и приоритетную деятельность, скоро у вас будет жизнеспособная сетка сильных кандидатов. По мере открытия новых вакансий и появления у людей готовности к переменам в карьере у вас будут все возможности для того, чтобы привлечь их в свою компанию.
 
Как сделать рекрутинг первоочередной задачей
 
Я (Крис) испытал силу настоящего коучинга на своей первой работе в качестве менеджера по продукту в стартапе. Я работал преимущественно на обычных ролях, надеясь, что рано или поздно мне удастся создать группу управления продуктами. Компания быстро росла, мой продукт ускоренно развивался, завоевывал популярность и привлекал клиентов. Я был невероятно загружен работой и в конце концов получил разрешение нанять еще одного менеджера по продукту себе в помощь.
 
Требования ко мне как к сотруднику не изменились, поэтому я во многом полагался на нашу маленькую команду HR, которая должна была запустить процесс поиска нужного сотрудника. Я с ними контактировал один-два раза в неделю, просматривал резюме и проводил краткие телефонные переговоры с соискателями, но в остальном вел себя довольно пассивно. У меня было много другой работы. Кроме того, в конце концов, для этого и существует отдел HR, не так ли?
 
В то время я регулярно посещал индивидуальные коуч-сессии со своим руководителем. Он интересовался, как обстоят дела с поиском нового сотрудника, и я рассказывал ему о перспективных резюме и телефонных собеседованиях с соискателями. Я быстро переключался на обсуждение продукта и вопросы бизнеса, напирал на то, что я, без шуток, совершенно потонул в текущих делах.
 
Прошло две недели, а я все еще не нашел кандидата, заслуживающего хотя бы приглашения на собеседование, и мой руководитель вдруг отказался менять тему на нашей коуч-сессии. Он сказал мне, что наём нового менеджера по продукту, безусловно, является для меня сейчас важнейшей задачей. Именно в этом заключалась моя повседневная работа, а не во всех тех делах, на которые я тратил время. Чтобы подчеркнуть важность этой работы, он сказал: пока я не закрою эту вакансию, я должен тратить как минимум половину своего рабочего времени на решение данной задачи. Все остальное должно отойти на второй план.
 
Я был в полнейшем шоке. Я не успевал выполнять свои текущие задачи, каким же образом я смогу высвободить столько времени? Мы обсудили все, над чем я тогда работал, и отобрали то, что можно было на время отложить, что можно было передать другим сотрудникам и что можно было передать непосредственно ему.
 
Поняв, что появилось время для занятия наймом, я поразился, что не представляю, что именно с этим временем делать. И дальше мы вместе с руководителем в процессе мозгового штурма выработали стратегии, с помощью которых я мог использовать и развивать свою персональную сеть, активно прочесывать разные ресурсы в поисках нужных кандидатов, переформулировать описание вакансии — и в целом играть гораздо более активную роль в осуществлении рекрутинга, а не вмешиваться эпизодически в процесс сорсинга, которым занимался отдел управления персоналом.
 
Эту коуч-сессию «один на один» я запомнил на всю жизнь.
 
Она существенно расширила мои представления о собственной работе, установила новый уровень доверия между мной и моим руководителем, высветила аспекты, над которыми нужно было поработать. И позволила хотя бы отчасти понять, что такое реальное лидерство. Я испытал прилив энтузиазма и немедленно занялся решением задачи найма нужного мне специалиста.
 
Изменился мой ментальный фрейм. Я не только освоил новые инструменты и навыки, хотя это и было неотъемлемой частью процесса. Во время коучинга я получил некоторое представление об образе мышления моего руководителя и понял, что мне нужно будет перенять при переходе на позицию начинающего руководителя.
 
Аутсорсинг
 
Да-да, я догадываюсь, что все, кто дочитал книгу до этого места, примерно понимают, что именно я думаю по поводу перспектив аутсорсинга.
 
Сразу сделаю оговорку. Речь здесь идет об аутсорсинге, поскольку он затрагивает ключевые роли в технологической продуктовой организации: это менеджеры по продукту, продуктовые дизайнеры, инженеры, аналитики данных и эксперты по аналитическим данным, исследователи пользовательского опыта и руководители всех этих людей.
 
Ваши продукты — основа жизни вашей компании, поэтому профессиональные навыки этих специалистов должны относиться к сфере ключевых компетенций.
 
Ваши клиенты рассчитывают на ваши продукты и услуги.
 
Передача таких вещей на аутсорсинг почти наверняка погубит любую возможность создания команды из миссионеров в вашей компании. Наоборот, таким образом вы в буквальном смысле создаете команды из наемников.
 
Вы можете возразить, что у вас в штате нет людей с соответствующими навыками. В таком случае либо наймите этих специалистов, либо вложитесь в обучение и развитие необходимых навыков у нынешнего персонала, используя главным образом коучинг и тренинги.
 
Вы можете сказать, что сэкономите деньги, наняв недорогую фирму где-нибудь в другой части света. Уверяю вас — в итоге вы потратите гораздо больше, а получите гораздо меньше. Сумма издержек в смысле времени и коммуникации — и, что еще важнее, наличие альтернативных издержек, связанных с потерей способности к инновациям, — превратит все это в очень неудачное капиталовложение.
 
Время от времени у нас бывает аврал, например при автоматизации тестирования или если в компании происходит большая миграция сотрудников. Тогда привлечение аутсорсинговой компании вполне допустимо.
 
Помните одно: маленькая группа миссионеров всегда превзойдет более многочисленную группу наемников, особенно если вы намерены создавать продукт полного цикла.
 
  
Глава 28. Собеседование
 
Продолжая тему укомплектования персоналом, в этой главе я хочу обсудить процесс собеседования с кандидатом.
Как и в случае рекрутинга, менеджер по найму должен отвечать за эффективность команды, проводящей собеседование, и за впечатление кандидата от самого собеседования. Менеджер по найму может воспользоваться помощью административного отдела и/или отдела по управлению персоналом, но должен сам владеть и активно управлять этим процессом.
Главная цель — нанять компетентных людей с сильным характером. И чтобы каждый принятый на работу сотрудник — по крайней мере, если речь идет о менеджерах по продукту, продуктовых дизайнерах и техлидах — повышал средний уровень команды.
Заметьте, поскольку в продуктовой команде несколько инженеров, нет особых проблем с подбором инженеров с широким диапазоном квалификации, опыта и одаренности. Однако, что касается менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов, тут крайне важно найти сотрудника с высоким уровнем компетентности, поскольку в команде лишь по одному такому специалисту. И это не младшие роли в команде.
  
Наиболее распространенная проблема, на мой взгляд, состоит в выборе команды для проведения собеседования. Слишком часто главной задачей становится общая вовлеченность и забота о том, чтобы каждый желающий мог высказать свое мнение. Но такой подход редко повышает планку при отборе кандидатов и часто приводит к последовательному снижению среднего уровня возможностей.
Поэтому менеджер по найму должен очень тщательно отбирать и курировать команду для проведения собеседования. Каждого члена команды следует оценивать, исходя из уровня компетентности и характера. Это должны быть люди, с которыми сильный кандидат будет рад работать, а при случае с удовольствием посидит после работы в баре.