Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Вот почему ранее в этой части, посвященной коучингу, шла речь о том, что ваша первоочередная задача как руководителя — оценить знания и навыки менеджера по продукту и составить план, который позволит довести его компетентность до надлежащего уровня.
Вторая ситуация связана с самонадеянностью. Если менеджер по продукту убежден, что решение, которое уже сложилось в его голове, является оптимальным, и даже если он прав — это будет сдерживающим фактором для сотрудничества. В результате он, скорее всего, получит команду из наемников, а не из миссионеров.
  
Еще одной важной формой сотрудничества, особенно в компаниях, где существует отдел прямых продаж, является взаимодействие с потенциальными клиентами — чтобы определять, сможет ли ваш продукт удовлетворить их потребности.
Вполне естественно, что потенциальные клиенты склонны диктовать свои требования насчет функций продукта, а ваша задача — постараться понять их основные проблемы и ограничения и затем совместно с ними выработать общее решение, которое отвечает их потребностям. Эта форма сотрудничества лежит в основе методики «программа поиска клиентов» [15].
Сотрудничество означает совместную работу менеджеров по продукту, дизайнеров и инженеров с клиентами, стейкхолдерами и топ-менеджментом, с тем чтобы выработать решение, которое учитывает все ограничения и риски. Именно об этом идет речь, когда мы говорим о решениях, которые нравятся нашим клиентам и при этом выгодны для бизнеса.
Умение выстраивать истинные отношения сотрудничества — основа работы сильных продуктовых команд. Это — сочетание необходимых навыков и особого склада мышления. Для развития такого умения со стороны руководителя часто требуется организация активного коучинга для новых специалистов по продукту.
  
Глава 17. Сотрудничество со стейкхолдерами
 
Члены функциональных команд с опаской относятся к теме взаимодействия со стейкхолдерами, в особенности это касается менеджеров по продукту и продуктовых дизайнеров. Они считают, что если стейкхолдеры не диктуют условия, то точно мешают работе, создают препятствия, которые приходится преодолевать.
Это еще один явный пример различия между функциональными и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями. В компаниях, использующих первую модель, функции, которыми занимаются команды, исходят от стейкхолдеров, так что именно они считают себя клиентом, а продуктовые команды рассматриваются как наемный IT-персонал.
По сути, это просто еще один способ сказать, что задача функциональной команды — обслуживать бизнес.
А вот задача продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, — обслуживать клиентов теми способами, которые им нравятся и при этом работают на благо бизнеса.
Таким образом, хотя в продуктовой команде с широкими полномочиями интересы бизнеса игнорировать нельзя, взаимоотношения выстроены совсем иначе. Цель — найти решение, которое выгодно и эффективно как для клиентов, так и для разных подразделений компании.
Хотя реальная совместная работа по большей части осуществляется между менеджером по продукту, дизайнером и инженерами, здоровое взаимодействие со стейкхолдерами также строится на основе сотрудничества.
Предназначение менеджера по продукту — не «выполнять требования» стейкхолдеров, но и не диктовать им свои решения. Сильный менеджер по продукту понимает, что каждый стейкхолдер несет ответственность за тот или иной ключевой аспект бизнеса и является ключевым партнером в процессе выработки решения, которое будет эффективным и устроит всех.
Наглядный пример такого взаимодействия — правовые последствия появления нашего продукта, связанные, например, с конфиденциальностью, с соблюдением законодательства или требований регулятора. Стейкхолдер-юрист в этом случае выступает вашим партнером, помогает разобраться в ограничениях и оценить приемлемость разных подходов.
Как и в остальных случаях, конструктивные отношения сотрудничества имеют условием то, что менеджер по продукту выполнил свою «домашнюю работу» и, следовательно, способен быть эффективным партнером для стейкхолдера, а не просто неким посредником, фасилитатором или менеджером проекта.
Все это вдвойне важно, когда речь идет о сотрудничестве с топ-менеджментом компании. Чем более высокий пост занимает руководитель, тем больше вопросов находится в сфере его интересов: клиенты, бренд, доходы, соблюдение законодательства и требований регулятора. И тем более важное значение имеет для менеджера по продукту тот факт, что он делает «домашнее задание».
Сотрудничество со стейкхолдерами и топ-менеджментом предполагает умение внимательно слушать, стараться понимать ограничения и тщательно продумывать решения, которые бы устроили и клиентов, и наш бизнес.
Добросовестная работа над созданием продукта — дело нелегкое, но приносит гораздо больше удовлетворения, если у вас установились прочные отношения сотрудничества с ключевыми стейкхолдерами.
Это взаимодействие начинается с обучения: в процессе коучинга руководитель рассказывает членам команды о роли каждого стейкхолдера, объясняет, какое место в создании продукта он занимает, что его интересует и беспокоит, что ему нужно, чтобы преуспеть в своей работе.
 
Как заложить фундамент доверия
 
Работа над созданием продукта в наше время предполагает тесное взаимодействие между людьми. Особенно это касается менеджеров по продукту.
 
Даже если вывести за скобки внешних участников, таких как продавцы, аналитики, пресс-служба и клиенты, то список внутреннего персонала, с которым менеджер по продукту должен работать, остается довольно внушительным. В него входят как люди, работающие совместно с продуктовой командой (инженеры, дизайнеры, аналитики данных, исследователи пользовательского опыта, другие менеджеры по продукту и т. д.), так и разного рода топ-менеджеры и стейкхолдеры (специалисты по продажам, маркетингу, управлению рисками, юристы, основатели компании, потенциальные клиенты и т. д.).
 
В современных продуктовых организациях эффективность менеджера по продукту зависит от его умения взаимодействовать с самыми разными людьми. Он должен учитывать планы и задачи других, одновременно продвигая собственную повестку.
 
В некоторых случаях менеджерам по продукту требуется коучинг, чтобы понять: доверие легче всего выстроить до того, как оно вам понадобится. И это требует целенаправленных усилий.
 
Попробуйте сделать следующее упражнение. Попросите менеджера по продукту составить список сотрудников, с которыми он регулярно взаимодействует. Добавьте в список стейкхолдеров, чье участие необходимо на регулярной основе. Затем выделите трех-четырех сотрудников, которые вернее всего помогут получить успешный конечный результат в работе. А потом выделите одного-двух сотрудников, с которыми менеджер по продукту больше всего боится иметь дело. Поздравляю! Вы составили список тех, с кем он должен наладить отношения.
 
Как ему это сделать?
 
Посоветуйте познакомиться с этими людьми получше. Можно побеседовать за чашкой кофе или пригласить на совместный ланч. Подойдет и видеозвонок, если личная встреча невозможна.
 
Порекомендуйте ему узнать, чем эти люди интересуются помимо работы, и, если это приемлемо, поделиться с ними своими интересами. Такое общение означает искренность и закладывает основу доверительных отношений.
 
Не каждый сочтет подобное общение удобным, поэтому ничего не навязывайте. Напомните лишь, что, приложив немного усилий, можно сильно продвинуться в установлении доверия.
   
Что касается людей, которые особенно важны для работы менеджера по продукту, можно подумать о регулярном общении с ними в чате — возможно, раз в неделю или в две. Этот чат не для решения рабочих вопросов, а для установления взаимопонимания и доверительных отношений.
 
Конечно, задача усложняется, если менеджер по продукту работает с людьми, которые находятся в разных городах или странах. В таких случаях он может выделять дополнительное время на телефонные разговоры, не связанные с решением рабочих вопросов.
 
Взаимодействие на основе взаимного доверия происходит более гладко. Высказывать разные точки зрения на профессиональные темы легче, если обе стороны не принимают разногласия близко к сердцу. Работа приносит большее удовлетворение, когда ты делаешь ее с симпатичными тебе людьми.