Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Как обеспечить обратную связь
Честная конструктивная обратная связь («жестокость из милосердия» или «радикальная прямота») является главным источником вашей ценности как руководителя. Обратную связь следует осуществлять часто и как можно более своевременно (и для начала обсуждать проблемы в частном порядке). Помните, что хвалить нужно публично, а критиковать наедине.
  
Многие руководители ошибочно полагают, что они должны собирать и предоставлять обратную связь исключительно во время ежегодной оценки эффективности работы сотрудников. Но на самом деле можно найти возможность собирать обратную связь ежедневно — напрямую или косвенно. Обычно в компании достаточно собраний и совещаний, где есть возможность непосредственно наблюдать, как специалист по продукту взаимодействует с другими.
Более того, как руководитель вы всегда должны стремиться искать конструктивную обратную связь в отношении определенных сотрудников: расспрашивать других членов продуктовой команды об их совместной работе, интересоваться впечатлениями и соображениями старших руководителей, стейкхолдеров и владельцев бизнеса.
Спустя какое-то время обратная связь перестанет казаться неприятной обязанностью и войдет в привычку. Но до этого момента заставляйте себя высказывать свои конструктивные замечания и давать полезные рекомендации каждую неделю.
Постоянное совершенствование
Надеюсь, вы поняли, что работа по созданию продукта — дело непростое. Это путешествие, а не пункт назначения. Вы можете иметь 25 лет практического опыта производства продуктов — и все равно будете постоянно учиться и повышать квалификацию. Каждая попытка создать новый продукт сопряжена с определенной степенью риска. Постоянно появляются новые эффективные технологии. Сегодняшние сервисы завтра станут платформами. Рынки развиваются. Поведение клиентов меняется. Компании становятся все крупнее. Ожидания растут.
Лучшие продуктовые лидеры измеряют свой успех тем, сколько сотрудников благодаря их помощи добились повышения по службе, или начали работать над выпуском все более эффективных продуктов, или стали лидерами в их структуре, или даже создали собственные компании.
АНТИШАБЛОНЫ
Здесь я бы мог закончить главу, но есть еще кое-что. Я видел так много руководителей, которым кажется, что они «все понимают и все делают», но тем не менее им не удается способствовать развитию сотрудников и повышению их профессионального уровня. Судя по моему опыту, это объясняется следующими наиболее типичными причинами.
Руководителю просто все равно
На мой взгляд, самая серьезная причина, по которой люди не развиваются и не достигают надлежащего уровня компетентности, в том, что очень многие руководители либо вообще не любят заниматься развитием персонала, либо не считают это своей первостепенной обязанностью. Поэтому обучение персонала, как вторичная задача, отодвигается на задний план, а сотрудник получает вполне ясный сигнал: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».
Руководитель склонен к микроменеджменту
Действительно, легче просто раздать конкретные инструкции и контролировать каждый шаг: дать сотруднику список заданий, которые нужно выполнить, а если у него возникнет необходимость принять какое-нибудь реальное решение, пусть доведет это до вашего сведения, и вы сами все решите. Перечисление всех причин, по которым данный метод ведет к неутешительному результату, выходит за рамки этой главы. Но в любом случае микроменеджмент не способствует повышению компетентности персонала до нужного уровня, это не масштабируется.
Руководитель больше говорит, чем слушает
Нет ничего плохого в том, что вы подготовитесь к коуч-сессии и наметите некоторые пункты для обсуждения. Однако важно не забывать, что коуч-сессия нужна прежде всего вашему сотруднику, а не вам. Вы легко можете проговорить 30 минут без перерыва, после чего времени ни на что не останется. Более того, важно понимать, что каждый человек учится в своем темпе — а в каком, вы можете узнать, только если будете слушать, а не говорить.
Руководитель не дает неприятную обратную связь
Действительно, научиться давать откровенную, честную, конструктивную обратную связь трудно. Но если этого не делать, ваш сотрудник не будет расти профессионально и улучшать свои навыки так быстро, как это необходимо. В результате во время очередной оценки эффективности персонала сотрудник бывает крайне удивлен, услышав критику в свой адрес.
Поясню, что я имею в виду: во время оценки эффективности персонала никаких сюрпризов не предполагается — все должно быть обсуждено в подробностях в течение предыдущих месяцев. Мы отдельно рассмотрим это мероприятие немного позже, поскольку оно служит источником огорчений и тревог для всех сторон. А пока достаточно запомнить одну важную вещь: эта процедура не является ключевым инструментом для профессионального и личностного роста персонала, в отличие от еженедельного коучинга «один на один».
Руководитель не уверен в себе и/или некомпетентен
Метод индивидуального коучинга основан на том, что вы как руководитель сами достаточно компетентны (в противном случае вы не сможете повышать чью-то компетентность) и настолько уверены в своем вкладе в общее дело и в своей ценности, что с удовольствием признаёте достижения других, если они хорошо работают, и не боитесь их успеха. К сожалению, все мы сталкиваемся с руководителями, которые по какой-то причине ведут себя иначе. Обеспечить компанию сильными профильными управленцами — это задача руководителя продуктового направления в крупной компании и генерального директора в стартапе.
Как уже было отмечено выше, если лично у вас нет необходимого опыта, чтобы обучать и развивать других, нужно незамедлительно найти какого-либо продуктового лидера, который стал бы коучем уже для вас. Не относитесь к этому легкомысленно.
Менеджер не умеет вовремя выйти из проигрышной ситуации
Сомневаюсь, стоит ли говорить об этом, поскольку, на мой взгляд, это крайняя мера. Но иногда встречаются руководители, которые месяцами добросовестно, не покладая рук и со знанием дела, обучают сотрудника всему необходимому. Тем не менее складывается впечатление, что им не удается довести человека до нужного уровня компетентности.
Важно понять, что не каждому дано стать специалистом по продукту. Когда я сталкиваюсь с подобной ситуацией, чаще всего причина кроется в том, что человека просто перевели из другого отдела. До этого он был клиентом и хорошо знал продукт, или был знаком с CEO, или еще что-нибудь, но у него нет стержня, который позволяет преуспеть именно в этой роли.
И еще. Надеюсь, всем ясно, что роли в создании продукта, которые выполняют менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид, не являются «младшими» (подчиненными) ролями.
Человек, которому нужно ежедневно указывать, что делать, не подходит для роли специалиста по продукту. Это тоже не масштабируется. Вам нужны люди, которые способны развивать свои навыки и знания, чтобы стать компетентными специалистами по продукту — такими, перед которыми можно поставить цель и рассчитывать, что они найдут способ ее достичь.
Я уверен, что в этом случае вы ответственны за то, чтобы довести нового специалиста по продукту до необходимого уровня компетентности. Если вы не можете решить эту задачу в течение разумного периода времени (обычно от 3 до 6 месяцев), то вы должны помочь сотруднику найти более подходящую работу, где он сможет добиться успеха.
  
ПОДВОДЯ ИТОГИ
Если вы — продуктовый лидер и никогда не уделяли особого внимания коучингу, надеюсь, теперь вы поняли, что именно в этом и состоит на самом деле ваша работа. Используя вышеизложенное как основу, направьте все усилия на то, чтобы стать хорошим коучем для своего персонала.